Издатель: Агентство «Маркет Гайд» Телефоны редакции: +7 (495) 788-16-96, +7 (495) 945-38-20

Специализированный
научно-практический
журнал

• Главная
• О журнале
  • О журнале
  • Распространение
  • Редакционный совет
  • Редакция
  • Рубрики
  • Список рецензентов статей
  • Правила рецензирования
  • Авторы
  • Russian Logistics Journal
• Новости
  • Календарь мероприятий
  • Размещение пресс-релизов
  • Новости логистики
• Подписка
  • Подписка через агентства
  • Редакционная подписка
  • Электронная рассылка
• Реклама
  • Реклама в журнале
  • Реклама на сайте
• Архив
• Контакты

Рубрика:ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ



SLA – всегда дорого?

Василий Гомзин
3 / 2020 | ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Скачать статью в формате PDF

SLA – ВСЕГДА ДОРОГО?

Почему компании прибегают к услугам сопровождения информационных систем? Ответов на этот вопрос довольно много, но все же основным фактором является желание, чтобы система работала стабильно, а вот самостоятельно обеспечить эту стабильность у организации возможности нет.

Речь идет о ситуации, когда, на первый взгляд, стоимость услуг по технической поддержке может в разы превышать заработную плату нескольких специалистов подходящего профиля. Безусловно, сопровождение в ИТ вообще не может быть дешевым, ведь мы имеем дело со сложным сервисом. Так что же оказывает максимальное влияние на цену договора сопровождения? Конечно же SLA!

Аббревиатура SLA расшифровывается как Service Level Agreement – соглашение об уровне сервиса с перечислением обязанностей подрядчика и метрик, по которым они оцениваются. Само определение подразумевает, что существует изменяемый перечень критериев и плановых показателей, различные комбинации которых не могут быть оценены одинаково.

Для примера давайте рассмотрим схему оплаты в режиме регулярной абонентской платы. Будем считать, что именно ее размер зависит от соглашения об уровне сервиса. Каким образом и почему SLA влияет на цену? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим по отдельности основные типы метрик и способы, при помощи которых исполнитель может достигать оговоренного уровня сервиса.

К основным параметрам договора сопровождения можно отнести:

1. Перечень услуг.
2. Временной период оказания.
3. Способ предоставления.
4. Время реакции на обращение пользователя.
5. Время решения инцидента (в общем случае не является временем жизни инцидента).
6. Критерии приоритизации.

Метрики для каждого типа параметров будут оказывать на уровень цены сопровождения разное влияние:

1. Для определения перечня услуг давайте рассмотрим разницу в уровне квалификации сотрудников, способных решать возникающие вопросы. Если ваши проблемы будут решаться подрядчиком в рамках консультаций, то в перечень достаточно включить только их, и для оказания услуги понадобится только консультант, разбирающийся в возможностях типовой функциональности сопровождаемой системы. Решение сложных вопросов, связанных, например, с настройкой системы или необходимостью системного администрирования, разработкой и др., потребует сотрудников более высокого уровня. Из этого следует, что появление SLA в части конкретизации оказываемых услуг снижает неопределенность в ценообразовании. Соответственно меньше рисков будет заложено, и стоимость сопровождения снизится.

2. В случае с определением временных периодов действуют схожие принципы. Безусловно, поддержка в праздники – это дорого, но если в договоре данный пункт вообще не прописан, то исполнитель (тот, который хочет быть клиентоориентированным по факту) будет закладывать в стоимость услуг риск работы в выходные.

3. Способов предоставления услуг существует довольно много: это и удаленная поддержка по телефону, и переписка в почте или какихлибо мессенджерах, а также личное присутствие специалиста на объекте. Естественно, каждый способ влияет на стоимость договора. Если требуются только удаленные консультации, стоимость будет невысокая, если же клиенту необходимо постоянное присутствие специалиста на объекте, то стоимость вырастет в разы (ведь он удаленно мог бы заниматься сразу несколькими клиентами, а теперь вынужден сопровождать только одного).

4. Время реакции. Наверное, каждый когда-либо обращался в техническую поддержку для получения консультации по возникшей проблеме, например, у мобильного оператора или интернет-провайдера. Дозвонившись на горячую линию, мы чаще всего получаем сообщение о том, что все операторы заняты, и просьбу оставаться на линии. Ожидание может продолжаться долго, а терпение не безгранично.

К чему же приведет с точки зрения ценообразования попытка заключить договор, где жестко прописано время реакции на обращение? В первую очередь, это обяжет поставщика услуги обеспечить доступность какого-то из своих ресурсов в сроки существенно меньшие, чем оговорено в контракте. А это повлечет для исполнителя дополнительные финансовые затраты – увеличить скорость первоначальной обработки можно лишь при помощи дополнительных сотрудников или внедрения специального программного обеспечения, принимающего и обрабатывающего обращения в автоматическом режиме. Естественно, с целью компенсации своих затрат подрядчик увеличит стоимость договора сопровождения. В этом случае речь идет о практически линейной зависимости, когда уменьшение времени реакции приводит к росту стоимости контракта.

5. Время устранения проблемы. Давайте посмотрим, что происходит с заявкой в приведенном выше случае:

■ колл-центр принял и зарегистрировал заявку;
■ заявка переадресуется специалисту первой линии поддержки;
■ специалист пытается решить проблему своими силами;
■ если квалификации специалиста недостаточно, заявка маршрутизируется на вторую, а то и на третью линию;
■ в свое рабочее время инцидент разбирает ведущий специалист.

Что же делает подрядчик, если клиент в договоре прописывает время устранения проблемы или уменьшает уже оговоренный срок? Он привлекает дополнительный персонал. А если время устранения уменьшается до такой степени, что распределенных ресурсов не хватает, то организует дежурство дополнительных и уже заведомо дорогостоящих ведущих специалистов, например системных архитекторов. Такие дежурства не могут быть дешевыми, поскольку условно один архитектор стоит двоих, а то и троих консультантов. Соответственно затраты подрядчик компенсирует только путем увеличения стоимости договора.

 

В итоге мы приходим к выводу, что уменьшение времени устранения проблемы влияет на стоимость договора еще сильнее, чем уменьшение времени реакции.

Безусловно, есть специальные опции по оптимизации упомянутой стоимости. Например, организация работ в различных часовых поясах. Если у подрядчика присутствует персонал, работающий в Москве и, например, во Владивостоке, то временной интервал обработки заявок значительно расширяется, при этом стоимость договора если и увеличится, то не так значительно, как при организации сверхурочных дежурств только в столице.

6. Разумная приоритизация – непростая задача. Первым желанием обычно бывает потребность отнести к критическим инцидентам все, включая, например, недоступность формирования ежемесячной аналитической отчетности. Наверное, в день аудиторской проверки это действительно критично. Но стремление включить в «критический» список все возможные сбои в работе ИТ-системы может привести к совершенно нежданным результатам. Ведь именно для критических инцидентов прописываются самые высокие требования по срокам реакции и устранения. Дальше простая арифметика: под большую часть клиентских обращений исполнитель будет резервировать дорогостоящих специалистов, под них организовывать искусственный интеллект на горячей линии, начнет инвестировать в гибкую систему service-desk, позволяющую искусно актуализировать изначально заявленные приоритеты.

Лучше это в итоге или хуже для клиента, и нужны ли эти требования на практике? Как показывает опыт, главное – оперативно исправить понастоящему критическую проблему. Именно такие потенциальные проблемы должны быть включены в критерии, по которым инцидент до лжен определяться как критический. По опыту автора статьи, даже самая нестандартная, но разумная приоритизация редко оказывает влияние на стоимость сопровождения, превышающую 10%.

Какой же вывод? Не все, что обозначено в SLA, делает стоимость сопровождения выше, но оказывает на нее непосредственное влияние. Более того, существенная часть соглашения, наоборот, добавляет определенности и уменьшает необходимость закладывания каких-то рисков в стоимость договора. Стоит помнить, что в SLA есть параметры, ужесточение которых не может не повлиять на цену в сторону ее увеличения. И если пытаться «выжать» эти пункты максимально, то может получиться дорого и заведомо некачественно.

Василий Гомзин,
ведущий консультант,
AXELOT

 



«Яндекс.Маркет» поддерживает рост российского рынка электронной коммерции

2 / 2020 | ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Скачать статью в формате PDF



Цифровая трансформация: инновационные подходы в логистике

2 / 2020 | ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Скачать статью в формате PDF



Дроны в логистике: опыт ведущих зарубежных и отечественных компаний, перспективы и проблемы применения

Тимур Курбанов, Дмитрий Старченко, Алексей Заикин
2 / 2020 | ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Аннотация. В статье рассмотрены примеры применения дронов ведущими логистическими зарубежными и отечественными компаниями. Определены перспективы использования данных технических средств в логистике. Представлены основные факторы, способствующие и препятствующие развитию технологии применения дронов.

Ключевые слова. Беспилотные летающие средства, доставка, дроны, логистика, склад, экономия.

Скачать статью в формате PDF



Перспективы применения новых технологий в транспортно-логистических системах

Денис Пустохин, Ольга Быкова, Елена Некрасова
1 / 2020 | ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Аннотация. В современном мире технологические инновации широко используются в различных областях логистической сферы. Внедрение новых технологий кардинально меняет и оптимизирует транспортно-логистическую деятельность, но реализация проектов по их внедрению требует определенных условий. В данной статье рассматривается появление новых рынков «Автонет», «Аэронет» и «Маринет», которые были выбраны Национальной технологической инициативой для поддержки развития в России как перспективные отрасли.



Уберизация логистического рынка в России: реалии и перспективы

1 / 2020 | ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ 

E-commerce – друг экспедитора?

Марина Ильина
1 / 2020 | ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Скачать статью в формате PDF



Евгения Плотникова: вектор моего развития – логистика и информационные технологии

Интервью с Евгенией Плотниковой, директором по стратегическому развитию S2B Group
1 / 2020 | ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Скачать статью в формате PDF

 

ЕВГЕНИЯ ПЛОТНИКОВА: ВЕКТОР МОЕГО РАЗВИТИЯ — ЛОГИСТИКА И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Евгения Плотникова,   директор по стратегическому развитию S2B Group, ранее директор по логистике компании Bergauf, спикер конференции «Как оптимизировать логистику в кратчайшие сроки: лучшие практики и кейсы по автоматизации транспортной логистики». Краснодар, 27 февраля 2020 г.

Евгения Плотникова, директор по стратегическому развитию S2B Group, а ранее директор по логистике компании Bergauf, рассказала о том, как автоматизированные логистические процессы помогут сохранить бюджет, почему профессиональные логистические сервисы эффективнее самописных программ, и как она сама в качестве директора по логистике вела IT-проекты.

– Евгения, почему вы ушли с позиции директора по логистике Bergauf и перешли в ИТ-сферу?

– В компании Bergauf я проработала с 2009 по 2019 г. На протяжении всего времени мы активно разрабатывали и внедряли IT-проекты в разных сферах: транспортная логистика, закупки, управление товарными запасами и планирование производства. Поэтому, получив предложение перейти на работу в IT-компанию, занимающуюся разработкой веб-сервисов в логистике, я согласилась. Заинтересовала возможность реализовывать проекты не только в рамках одной компании, а на предприятиях различного масштаба и с неодинаковым уровнем развития логистики. Это большие холдинги, средние и небольшие компании. Мне очень интересна данная сфера, здесь, как мне кажется, я могу быть полезной и максимально задействовать свои профессиональные навыки.

– Как, работая в IT-компании, разрабатывающей сервисы для логистики, Вы сможете применить свой опыт?

– Благодаря большому опыту реализации IT-проектов и построения процессов всей цепи поставок в крупной торгово-производственной компании, с учетом своей экспертизы и практики я предлагаю нашим предприятиям-партнерам инструменты, которые оптимизируют внутренние процессы компании. Иногда все решения лежат на поверхности, и компаниям просто не хватает внешней оценки, чтобы реализовать проекты. Именно двустороннее сотрудничество дает быстрый импульс к принятию решения по запуску проектов, а я настраиваю профессиональные сервисы для логистики максимально эффективно для каждой конкретно взятой компании. Любой руководитель хочет видеть результат, а когда он быстрый – это вдвойне приятно.

– Расскажите немного о логистических IT-проектах, которые Вы как директор вели в компании Bergauf?

– Проектов в моей практике было немало, но, пожалуй, одними из самых важных были автоматизация закупок транспортных услуг, управления временными окнами на складах, планирования закупок от поставщиков, планирования производства, распределения отгрузок клиентам между складами предприятия с учетом себестоимости. Реализация этих проектов позволила достигнуть снижения трудозатрат на операции, прозрачности процессов взаимодействия с транспортными компаниями, сокращения обработки данных, существенного сокращения ошибок, снижения транспортных тарифов и простоев на погрузке ТС, увеличения оборачиваемости склада, снижения себестоимости и др.

– Считаете ли Вы, что профессиональные логистических сервисы эффективнее самописных программ, разрабатываемых компанией-производителем? Почему в Bergauf вы в итоге обратились к внешним поставщикам решений?

– Считаю, что профессиональные сервисы эффективнее прежде всего потому, что при разработке функционала учитываются и заимствуются лучшие практики как национальных, так и международных предприятий. Компаниям только остается их адаптировать и настроить под свои внутренние процессы. Если вы все же решили разработать логистическую программу самостоятельно, нужно быть готовым к тому, что это займет большое количество времени и ресурсов.

При написании самописной программы компании зачастую не учитывают, что в дальнейшем ее придется дорабатывать и адаптировать под рыночные изменения, а для этого надо будет задействовать дополнительные внушительные ресурсы. Внешние же платформы развивают свой функционал в соответствии с веяниями времени

В случае собственной разработки бизнесу придется постоянно изобретать велосипед и в ходе проекта исправлять множество ошибок, которые неизбежны в силу нехватки нужного опыта и всестороннего понимания специфики рынка автоматизации процессов. Именно внешний опытный подрядчик с профессиональным логистическим решением грамотно внедряет автоматизацию при работающих процессах в компании.

Также хочется отметить, что и компания Bergauf приняла решение в пользу работы с внешним логистическим оператором услуг, поскольку с учетом быстрых изменений рынка длительность собственной разработки и актуальности данных очень важна в условиях большой конкуренции.

– Как вы в Bergauf выбирали поставщика профессионального решения? Расскажите о своем опыте взаимодействия с сервисом для логистики Logist Pro.

– Более 2,5 лет назад компания Bergauf столкнулась с необходимостью обратиться к внешним поставщикам, которые имеют опыт автоматизации логистики. Мы хотели, чтобы нам помогли выстроить транспортную политику, расширить пул перевозчиков и повысить прозрачность и управляемость процессов компании и транспортных компаний по отношению к нам. Мы запросили отзывы у перевозчиков, узнали, с кем и на каких площадках они работают, оценивали опыт поставщиков программ для логистики на российском рынке. Также на принятие нашего решения влияла скорость внедрения: было важно быстро поменять процессы и увидеть результат.

О сервисе для логистики Logist Pro мы узнали от компании «Волма», которая тогда работала на данной площадке. Поскольку «Волма» является нашим прямым конкурентом, получив от нее положительный отзыв, мы в первую очередь обратились к поставщику решения. Было проведено успешное тестирование системы, и сейчас компания внедряет данный логистический сервис.

– Спустя несколько лет, как бы вы поступили в этой ситуации сейчас, что, возможно, сделали по-другому? Какие рекомендации можете дать другим компаниям: с чего начать, чтобы оптимизировать логистику?

– На начальном этапе решение автоматизировать управление грузоперевозками самостоятельно казалось нам правильным. Но сейчас очевидно, что для эффективных видимых результатов необходима внешняя проверенная компания, которая предоставит профессиональное решение и возьмет ответственность по развитию и поддержанию системы на себя.

Компаниям прежде всего я бы порекомендовала провести внутреннюю и внешнюю оценку логистикисвоего предприятия, выявить наиболее «узкие» места, куда больше всего уходит ресурсов и где много ошибок. Рекомендую выявить повторяющиеся операции, которые ежедневно выполняют логисты вашего предприятия.

После анализа и выявления проблемных мест логистики вы сможете определить, какие готовые инструменты помогут устранить несоответствия и о птимизировать логистические затраты на предприятии.

– Вы участвуете в качестве спикера на логистических мероприятиях. Расскажите подробнее, для кого они предназначены, а также о планах развития этого направления.

– На конференциях для грузоотправителей, которые проходят в различных городах РФ, мы (компания S2B Group) подробно рассказываем, как оптимизировать и автоматизировать логистику. Среди наших спикеров независимые консультанты и руко водители подразделений логистики крупных российских и международных корпораций, таких как Heineken, Coca Cola, «Волма». На конференциях происходит взаимовыгодный обмен практическим опытом оптимизации и цифровизации транспортных процессов.

Недавно мы провели мероприятие в Екатеринбурге, следующая бесплатная конференция для грузоотправителей запланирована в Краснодаре 27 февраля 2020 г. Мероприятие предназначено для руководителей отделов логистики, транспорта, закупок, служб безопасности, руководителей и собственников производственных компаний и компаний-ритейлеров. Тема конференции: «Как оптимизировать логистику в кратчайшие сроки: лучшие практики и кейсы по автоматизации транспортной логистики».

Участники получат ответы на вопросы по автоматизации транспортно-логистических процессов, узнают о способах быстрого беззатратного повышения эффективности логистики и экономии средств. Мы покажем на практических примерах и расскажем, как экономить до 30% транспортного бюджета с первых месяцев использования систем автоматизации логистики.

Среди докладчиков руководители логистических подразделений Coca Cola, Heineken, Bergauf, «Волгоградского керамического завода», «Волмы» и Unitile, а также независимый консультант по логистическим вопросам.

Подробности и регистрация на сайте компании S2B Group: s2b-group.net

Добавлю, что компания, в которой я работаю сейчас, предлагает широкий спектр сервисов для транспортной логистики, с помощью которых вы сможете автоматизировать производственные процессы своих предприятий, что позволит сделать логистику эффективнее и менее затратной.



Индустрия 4.0: цифровизация производственной логистики

Дмитрий Филатов
1 / 2020 | ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Скачать статью в формате PDF

ИНДУСТРИЯ 4.0: ЦИФРОВИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЛОГИСТИКИ

Дмитрий Филатов,  директор по развитию бизнеса компании InStock Technologies

Под цифровизацией производственной логистики мы в первую очередь понимаем точный учет остатков на каждом производственном складе и рабочих местах, а также отслеживание движения и управление физическим перемещением сырья, готовой продукции, брака и отходов по производственным площадкам.

Учет сырья, брака и отходов по операциям (рабочим центрам) позволяет организовать автоматизированное формирование заданий пополнения сырьем и материалами производства в целом и каждого рабочего центра в необходимом объеме и в требуемое время. Это также является необходимым условием для отслеживания генеалогии изделия: из каких партий сырья изготовлена определенная партия ГП, сколько отходов и брака было получено при производстве этой партии.

Таким образом, цифровизация производственной логистики является первым шагом на пути организации бережливого производства и необходимым условием подготовки производства к последующему внедрению системы управления производственными процессами (MES).

Особый подход к производственной логистике

Система класса WMS, адаптированная под производственные процессы, превосходно подходит для целей управления производственной логистикой. Посредством радиотерминалов в руках ответственных сотрудников InStock Production управляет всеми перемещениями сырья, материалов, ГП, отходов, контролирует точность выполнения этих перемещений и точность остатков в реальном времени. При этом расход сырья / материалов, количество брака и отходов InStock Production учитывает не по нормам, а по факту.

Вместе с этим производственная логистика сильно отличается от складской с точки зрения автоматизации. В цехах место стандартных складских процессов занимают перемещения сырья, брака, отходов, ГП. Задания на них либо поступают из управляющей системы (MES, ERP), либо формируются автоматически в InStock Production по определенным событиям. Чтобы сформировать самое простое задание на перемещение товара из одной зоны в другую и определить конечную ячейку, система должна учесть множество параметров: по виду товара, статусу качества, объему, местоположению и прочим признакам определить техпроцесс товародвижения и сформировать очередное задание в цепочке перемещений.

Для автоматического формирования заданий по определенным событиям необходимо весь процесс производства разделить на элементарные техпроцессы и настроить в системе цепочки перемещений по каждому из них.

Рассмотрим для примера самый простой процесс производства изделия. На схеме задания на перемещения, отмеченные цифрами, – это элементарные техпроцессы, управляемые InStock Production.

(1). ERP-система передает в InStock Production общий заказ на перемещение товара сырья / материалов на производство во все цеха, все производственные линии на сутки. По этому заданию WMS перемещает сырье / материалы в буферную зону, где в процессе передачи товара выполняется передача ответственности от склада к производству. Далее управление товародвижением на производстве переходит к InStock Production. Формируется задание на перемещение сырья на промежуточный производственный склад.

(2). В определенный момент времени в системе формируются задания на перемещение сырья и материалов к производственным линиям (РЦ). Эти задания могут быть на объем товара для одной смены или по вместимости входящей ячейки производственной линии. В системе учитывается партия сырья, поданного в производство.

(3). В результате производства появляется готовая продукция. Тут же на производственной линии на основе значений измеряемых параметров, заданных объемов выпуска ГП может получить разные статусы: годная, условно-годная, излишек. В зависимости от статуса дальнейшие техпроцессы движения и обработки этой продукции, а соответственно и задания перемещения и смены статусов, формируемые системой, будут отличаться.

(4, 5). В процессе производства образуется брак и прочие отходы. InStock Production учитывает их количество, поскольку это повлияет не только на себестоимость продукции, но и на формирование заданий пополнения сырья на производственные линии.

(6). Остатки сырья / материалов могут остаться на производственной линии на следующую смену либо их возвратят на общий производственный склад и затем на склад сырья. Эти перемещения также формируются в системе по определенным событиям или решениям.

(7). Готовая продукция может упаковываться в короба и палеты на производственной линии или в отдельной зоне упаковки с общим для разных РЦ палетообмотчиком. В любом из вариантов именно в InStock Production на производстве происходит маркировка изделий, коробов, палет, выполняется агрегация изделий в упаковки. Поскольку в системе есть вся необходимая информация, то она самостоятельно может управлять тем, какие этикетки, какого формата и с какой информацией печатать в том или ином случае, например для определенного контрактного производства. Готовую продукцию InStock Production перемещает на производственный склад ГП, где выполняется производственный контроль. И снова статусы качества могут поменяться, а вслед за ними создается новый элементарный техпроц есс перемещений и обработки ГП, управляемый InStock Production на производстве.

(8). Прошедшая контроль ГП отправляется на основной склад. Этот процесс, как правило, также управляется InStock Production, поскольку перемещение ГП на склад производится попалетно, возможно, через конвейер без управляющих заданий из ERP.

(9). Не прошедшая контроль ГП в зависимости от статуса качества может быть перемещена на склад брака.

(10, 11, 12). Брак может быть доработан и снова преобразован в годную ГП или отходы, которые, в свою очередь, могут быть перерабатываемыми и неперерабатываемыми. Брак и перерабатываемые отходы перемещаются с производства на основной склад или в другие цеха. Подобными перемещениями InStock Production может управлять по событиям смены статусов качества палет, партий, событиям перемещения товара в определенную ячейку или из определенной ячейки.

Результат проекта внедрения InStock Production на производстве

Проект внедрения InStock Production на производстве – это самый простой вход в процесс цифровизации производства. Внедрение InStock Production не требует таких больших затрат и серьезной подготовки данных, как внедрение других систем автоматизации производства. В то же время система полностью закрывает вопросы фактического учета использованного сырья, выпуска готовой продукции и связанного с этим фактического количества брака и отходов, штрихкодирования продукции и агрегирования ее в упаковки / палеты, точного перемещения и местонахождения всех видов сырья на производстве.

Решение перечисленных задач является необходимым условием для организации прослеживаемости генеалогии выпускаемой продукции.

Подробности на сайте: www.instocktech.ru



Захватить логистический рынок полностью убер-агрегаторам не удастся

Интервью с Богданом Костуреком, вице-президентом по технологиям платформы Trans.eu
12 / 2019 | ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Скачать статью в формате PDF