Сегодня в «Тимирязев Центре» стартовала выставка технологий и ИT-решений для модернизации производства и логистики ReIndustry Expo. Мероприятие ориентировано на CEO и собственников бизнеса, директоров по логистике, производству и ИT, которые запланировали обновление инфраструктуры предприятия. Это первый в России проект, проходящий в формате испытательного полигона с живой демонстрацией новейших технологий.
Дорогие читатели! Рады представить вам шестой номер журнала «ЛОГИСТИКА» в 2025 г., на страницах которого немало актуальных материалов. В свежем выпуске наш постоянный партнер компания COMITAS представляет инновационное решение, продиктованное дефицитом складских площадей и сложностями с подбором персонала, – высотный автоматизированный самонесущий «Склад COMITAS».
Планомерная работа последних месяцев над улучшением качества контента журнала «ЛОГИСТИКА» принесла свои результаты – количество подписчиков на новости редакции превысило 2000 человек. Согласно статистике, читатели чаще всего интересуются новостями о выходе свежих выпусков «Логистики», проведении отраслевых деловых мероприятий, рейтингами и аналитикой.
Аннотация. В 2020 г. экономика столкнулась с глобальной проблемой – Covid-19, который повлиял на все аспекты нашей жизни, включая розничную торговлю. Логистическая сфера подверглась испытанию на прочность. В работе авторы рассматривают последствия пандемии для рынка складской логистики в розничной торговле и формулируют гипотезы о возможном дальнейшем развитии событий.
Ключевые слова. Склад, пандемия, розничная торговля, логистика, потребительское поведение, электронная коммерция, складская недвижимость.
Аннотация. В статье рассмотрено современное состояние терминально-складских комплексов в контексте обеспечения военно-экономической безопасности ОДКБ. Представлен анализ их основных инфраструктурных, организационных и технологических проблем. В контексте проведенного анализа предложено несколько вариантов организации материально-технического обеспечения войск ОДКБ.
АВТОМАТИЗАЦИЯ СКЛАДА ОТ А ДО Я
Уходящий 2020-й г. отметился нестабильной обстановкой и новыми вызовами. Это заставило всех нас изменить свою картину мира и взглянуть на привычные вещи по-другому. На рынке явно чувствуется запрос на новые подходы и решения, позволяющие быстро организовать бесперебойную и оптимальную работу предприятий.
Не остались в стороне и мы. В канун Нового года решили примерить такой формат взаимодействия с ведущими экспертами отрасли, как блиц-интервью.
Учредитель компании COMITAS Давит Варданович Манукян в свое время одним из первых почувствовал перемены на рынке складской логистики и потребность в автоматизации. Именно с ним мы обсудили самые актуальные темы в области решений по автоматизации складских процессов.
Давит Варданович Манукян Учредитель компании COMITAS |
– Давит Варданович, буквально через несколько дней наступит Новый год…
– Да, чувствуется праздничное настроение! Надеюсь, что 2021 г. даст старт новым возможностям в работе и будет более продуктивным для всех!
– Хотелось бы! По вашему мнению, каким новым возможностям в бизнесе дал старт непростой 2020 г.?
– Минувший год показал значительный рост спроса на автоматизацию и роботизацию складов. Многие наши клиенты не остановили свое развитие, у нас появились новые проекты.
– Получается, вкладываться в автоматизацию выгодно даже в пандемию?
– Да, автоматизированный подход позволяет бизнесу быть менее зависимым от рынка труда, а это сегодня оказалось еще более актуальным, снизить издержки в целом и повысить скорость работы и эффективность бизнеса. Радует снижение ключевых ставок ЦБ, что облегчает кредитование для наших покупателей и соответственно помогает им и нам расти вместе.
– С какими запросами чаще всего обращались в компанию новые заказчики?
– Запросы разные: начиная от обычных фронтальных стеллажей или мезонинов, заканчивая высокоскоростными сортировщиками для небольших грузов или нестандартной и сложной палетной автоматизацией. Весь спектр услуг и оборудования мы предлагаем, причем работаем как с европейским, так и лучшим азиатским оборудованием.
– На что обратить внимание покупателю автоматизированного оборудования для складов при выборе партнера?
– Покупатель должен чувствовать себя комфортно, безопасно и где-то независимо от ненужных обстоятельств, чтобы санкции или эпидемия не повлияли на его бизнес. Здесь важно знать, кто и где у поставщика разрабатывает систему управления и есть ли у поставщика автоматизации свой сервис с обязательным складом запасных частей. Если система управления своя и сервис 24/7 с достаточным количеством запасных частей, то покупатель в безопасности. Если же софт сторонний, сервисный инженер на аутсорсинге, а запасные части надо каждый раз заказывать у производителя оборудования и долго ждать, то для покупателя есть риски…
– Как обстоят дела у COMITAS с системой управления и сервисом?
– И то, и то у нас свое. В компании большой штат программистов и сервисных инженеров. Есть горячая линия, мы осуществляем круглосуточное обслуживание всей системы в режиме 24/7.
– Кто придумывает концепцию такого сложного автоматизированного склада? Вы ждете, пока клиент вам выдаст свое техзадание или можете предложить свои разработки?
– Кроме того, что у нас трудится опытный технолог в складской логистике, мы дополнительно пригласили технолога из Германии, который работает у нас в штате. Он обладает компетенциями, которые на нашем рынке пока недостаточно развиты, в частности это технологии автоматизированных складов и их проектирование. Мы приглашаем специалистов из Германии для предоставления нашим клиентам самых современных знаний и консультаций в области современной складской логистики. Не хотим уступать системным интегратором международного уровня.
– Правильно ли мы понимаем, что вы предлагаете полный спектр услуг – от технологии до реализации / сдачи в эксплуатацию?
– Именно так, мы предлагаем услугу автоматизации складов от А до Я.
– С таким партнером, как COMITAS, работать безопасно и спокойно?
– Решать, конечно же, клиентам, но отвечу так:
1. Мы предлагаем единственное на нашем рынке сертифицированное Германским TUV Rheinland стеллажное оборудование «Кифато МК».
2. Для металлоконструкций есть сертифицированная Росстатом испытательная лаборатория.
3. Сами пишем систему управления для конвейеров – это наша интеллектуальная собственность, в любой момент мы готовы модифицировать ее под нужды клиента и обслуживать, причем в российской валюте.
4. Наш склад запасных частей имеет постоянный сток на 10 млн руб.
5. Для поддержки своих клиентов мы создали горячую линию быстрого реагирования 24/7 со временем приезда на объект в течение трех часов. Искренне надеюсь, что с нами работать – спокойно.
– По самонесущим складам клиент может получить такой же уровень профессионализма и безопасности?
– Безусловно. Мы получили от МЧС России и ЦНИИСК им. Кучеренко заключения о пожаростойкости и ударопрочности нашей самонесущей конструкции. Компания, купившая у нас самонесущий склад, сможет без нанесения пожаростойкой краски и лишних трудностей при получении пожарного СТУ зарегистрировать самонесущий склад от COMITAS как капитальное строение.
– Вы стремитесь быть системным интегратором международного уровня – что вкладываете в это понятие?
– Как я уже говорил, технологии автоматизированных складов и их проектирования пока еще неразвиты на российском рынке. Специалистам не хватает знаний и опыта. Поэтому для предоставления нашим клиентам самых современных знаний и консультаций в области складской логистики мы наняли таких специалистов в Германии. Они работают в штате компании COMITAS, пока мы именно это называем международным уровнем.
– Какие еще ресурсы компании, помимо инноваций и технологий, помогают компании COMITAS успешно реализовывать проекты?
– Основная ценность компании – это люди. Мы сконцентрированы на развитии и обучении наших сотрудников. У нас сильный блок специалистов по реализации проектов, проект-менеджеров, что нам также помогает уверенно двигаться вперед.
– Какими уже реализованными проектами Вы можете гордиться?
– Наверное, можно сказать, что одни из самых сложных проектов в стеллажах и автоматизации на российском рынке реализованы нашей компанией: это Adidas и CДЭK. На сегодняшний день я бы выделил их и еще проект для компании DPD. Ото всех компаний есть рекомендательные письма. Вы можете посмотреть интересующие вас примеры, представленные в видеороликах на сайте компании.
– Много ли проектов по автоматизации сейчас в работе у компании?
–Мы недавно закончили работы по проектированию, поставке и запуску в эксплуатацию коробочного конвейера на основе 5-уровневого мезонина на складе ТД «ЭТМ» в Республике Татарстан. В стадии реализации сейчас находится ряд проектов по коробочной и палетной автоматизации. С вашего позволения, названия покупателей озвучивать не буду, но это всем известные компании.
– Вы можете сказать, что компания COMITAS – это надежный партнер?
– Мы работаем на рынке 15 лет, не думаю, что о нас говорят плохо, поэтому хотелось бы считать, что мы надежный партнер для своих клиентов. Во всяк ом случае, мы все для этого делаем!
– С большим вниманием будем следить за новыми проектами Вашей компании! От лица редакции журнала «ЛОГИСТИКА» желаем компании COMITAS новых свершений и интересных проектов в наступающем 2021 г.!
– И я поздравляю вас, редакцию и, конечно же, всех читателей и коллег на рынке логистики! Хочу пожелать всем в первую очередь здоровья и праздничного настроения! Давайте с улыбкой, может, и немного натянутой, попрощаемся с 2020 г. и с большой радостью и надеждой встретим 2021-й г. Всем добра и счастья, спасибо!
– Спасибо за интервью!
Аннотация. В данной статье представлен анализ зарубежного опыта развития стационарных складских комплексов, функционирующих в интересах материально-технического обеспечения войск. Использование современного опыта в логистике сегодня позволяет обеспечить интеграцию цепочки поставок материально-технических средств при одновременном сокращении сроков поставки и снижении рисков неэффективного использования финансовых ресурсов.
Ключевые слова. Складская база, материальные средства, войска, система, инфраструктура, логистика.
Аннотация. В статье рассмотрена сущность концепции Vendor-managed inventory и сделан вывод о том, что она является перспективным способом совершенствования системы управления запасами торгового предприятия. В результате исследования выделены шесть этапов внедрения Vendor-managed inventory, для каждого из них отражены необходимые действия и требования, проведена оценка рисков и предложены действия, способные предотвратить или снизить их.
Ключевые слова. VMI, запасы, управление запасами.
Аннотация. В современных условиях большинство оптовых предприятий при организации складской деятельности сталкиваются с рядом проблем, которые увеличивают их логистические издержки и снижают рентабельность бизнеса. Особенно это актуально для региональных компаний, которые не всегда могут эффективно выявить проблемы и использовать инструменты, снижающие логистические издержки.
С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ СКЛАД?
ДОРОЖНАЯ КАРТА
Этот материал продолжает цикл с татей «С чего начинается склад?», в рамках которого освещаются этапы проекта по технологическому проектированию складского хозяйства.
В первом материале цикла речь шла о проведении первичного обследования склада: непосредственно изучении помещений, аудите бизнес-процессов, интервьюировании ключевых сотрудников и других работах, основная цель которых – собрать и задокументировать информацию о текущем состоянии складского хозяйства. Формализованный срез данных о текущем состоянии склада на момент прихода проектной команды – это фундамент, на котором будут возводиться последующие гипотезы, а для стороннего наблюдателя – возможность понять, где находится точка отсчета.
Во второй статье мы рассматривали второй этап – разработку концепций развития складского хозяйства. Здесь проектная команда уже располагает рядом ограничений, в пределах которых необходимо вырабатывать концепции возможных путей развития складского хозяйства. Фактически к этому моменту уже есть несколько вариантов, один из которых с большой степенью вероятности и будет принят в качестве итогового, но пока они никак не задокументированы, так как выявить перечень дополнительных скрытых ограничений еще только предстоит.
Этот этап проекта имеет одну любопытную особенность – в ходе углубленного анализа данных, собранных на первом этапе, а также их дополнения новыми срезами обнаруживаются находки различной степени очевидности. Иногда они настолько неожиданные, что их можно классифицировать как сюрпризы. И часто именно они становятся определяющими ограничениями при выборе той или иной концепции развития складского хозяйства. Максимальное количество обнаруженных ограничений позволит быть уверенным, что каждая из гипотез, уже проработанная и оформленная в концепцию развития складского хозяйства со всеми присущими атрибутами (базовым описанием процессов, топологией и верхнеуровневыми расчетами потребности в персонале и подъемно-транспортном оборудовании), применима для последующей детальной проработки на завершающем третьем этапе проекта по технологическому проектированию складского хозяйства.
С одной стороны, второй и третий этапы технологического проектирования складского хозяйства схожи: оба нужны для понимания, по какому пути необходимо пойти для достижения поставленных целей, и наименования составных частей результата работы в каждом из этапов сопоставимы. Однако второй этап – это скорее теоретический базис, который требует преобразования в пригодный для внедрения план. Ведь как раз результаты третьего этапа выступают отправной точкой последующего развития складского хозяйства на ближайшие несколько лет.
Необходимость разделить этапы – логичная пауза, потребность в которой стала понятна с опытом. Этот временной зазор зачастую используется клиентом как время для осмысления результатов двух этапов, понимания доступных векторов развития и поиска необходимых внутренних или внешних ресурсов в компании для воплощения проекта в жизнь.
Дорожная карта проекта: кто посмотрит со стороны?
Распространенная практика – это попытка перейти к самостоятельной проработке одной из концепций развития, предложенных на втором этапе. Желание вполне понятное и разумное с точки зрения оптимизации затрат и максимально глубокого погружения в материал. Однако следует помнить, что будь эта задача настолько простой, смысла в услуге не было бы – каждый предпочел бы делать все самостоятельно.
Во-первых, технологический проект как цельный продукт – это независимый экспертный взгляд со стороны, и он остается таковым вплоть до подготовки алгоритмов работы сотрудников на складе: консультант, например, не будет оптимизировать процессы с учетом специфики, которая таковой нередко не является.
Обследование складского хозяйства клиента, выдвижение и проверку гипотез о направлениях его развития, подготовку финального документа осуществляют консультанты с обширным практическим опытом. Он позволяет им в краткие сроки локализовать проблемы конкретного объекта, комплексные решения которых впоследствии вырабатываются. Со значительной долей вероятности сотрудник клиента, в чьи обязанности входит ознакомление с результатами работ и их согласование, в процессе изучения документа увидит много знакомых мест. С какой-то из указанных проблем он уже сталкивался и, скорее всего, даже озвучивал руководству; какие-то из указанных деталей, возможно, ранее не воспринимались как проблемы или по ним когда-то давно было принято решение с учетом прошлых обстоятельств и возможностей. И такое решение может незаметно просочиться и в результаты текущего проекта!
Во-вторых, детальная проработка плана внедрения концепции с учетом всех деталей и нюансов – это отдельная ресурсоемкая работа, и поручить ее кому-то внутри организации будет чревато одним из двух исходов: низкое качество итогового результата, неполнота или вообще отсутствие результата. Как и на предыдущих этапах, по итогам третьего клиент получает отчет. Результаты работы по третьему этапу проекта прагматичны – команда перестает делать открытия, возможные на ранних стадиях проекта, не предлагаются новые варианты оборудования, топологии, процессов и др. Вместо этого происходит углубление в то, о чем уже шла речь ранее.
■ Например, на предшествующем этапе проекта предлагается базовое описание бизнес-процессов в том виде, как они должны выглядеть с учетом реалий нового направления развития складского хозяйства. Однако это описание верхнеуровневое, не предполагающее расшивку процесса до уровня операций с указанием конкретных ролей сотрудников, ответственных за их выполнение, или до наименования конкретных типов оборудования или входящих / исходящих документов. Такой уровень погружения доступен только при определенной степени сноровки в декомпозиции процессов при разработке технологических карт. По существу, такой результат клиент может уже использовать как готовый конечный продукт, например в своей системе качества.
■ Другой пример – это ориентировочная стоимость реализации проекта в части рекомендованного оборудования и систем хранения. Существуют усредненные значения, ориентируясь на которые можно оценить примерную стоимость того или иного компонента (например, в среднем одно палето-место фронтального стеллажа стоит Х рублей, а из этого мы делаем вывод, что произведение необходимого расчетного количества ячеек на Х даст нам ориентировочную стоимость). Требования этапа 3 к этой составляющей – своеобразный бенчамаркинг поставщиков с запросом коммерческих предложений с учетом специфики конкретного складского хозяйства и особенностей прорабатываемой концепции. Результат этой работы упрощает выбор оборудования клиентом, так как именно уровень «бенчмаркинг» гарантирует соответствующую широту взгляда организатора тендера.
И вот сейчас самое время упомянуть о третьем бонусе разработки технологического проекта привлеченными силами. Такой способ проработки деталей проекта позволяет сконцентрироваться на всесторонней оценке этапа или этапов, которые начнутся после проекта.
■ Для максимизации потенциальной выгоды от запуска, проработки и внедрения проекта по развитию складского хозяйства и минимизации вероятности столкновения с непреодолимыми сложностями мы рекомендуем привлекать сотрудников из всех смежных департаментов, которые в той или иной степени будут причастны к реализации проекта, либо работе с функцией склада впоследствии. Помимо их привлечения требуются серьезные усилия по координации, систематизации обратной связи и ее органичному отражению в результатах проектирования. На таких задачах, по нашему мнению, в приоритете должны быть сконцентрированы силы принимающей стороны. В качестве иллюстрации можно привести пример технологического проектирования складского хозяйства для стратегически важного предприятия. С точки зрения практики объект интересный: стратегически важное – значит, завод, что, в свою очередь, подразумевает минимум три основополагающие характеристики: много разноформатных складов, которые располагаются на значительном удалении друг от друга на площадке, широчайшая матрица SKU как в части количества индивидуальных наименований, так и количества групп товаров с разным подходом к складированию. Однако по мимо этих особенностей была еще одна – предприятие не имеет возможности закупать оборудование ряда иностранных производителей, а значит возможность провести сколько-нибудь осмысленный тендер отсутствует. Отследить это на этапе разработки проекта стало возможным в силу плотной коммуникации с представителями отдела закупок, хотя формально никто из них не был участником проектной команды. Таким образом, одной из первоочередных задач становится привлечение к оценке последующих шагов профильных специалистов.
■ Третий этап проектирования – это практически последняя возможность внести какие-то предложения и инициативы для сотрудников, косвенно задействованных в проекте. Возможность свободного обмена информацией между инициаторами проекта в компании и представителями смежных функций формирует в целом благоприятную атмосферу для успеха любых внедрений, так как работа происходит в едином информационном пространстве: причастные знают, что и как происходит в компании, как это может повлиять на бизнес в целом и на них в частности. Так, в одном из наших проектов компания-ритейлер одежды поставила перед собой цель – оптимизировать склад, отведенный под дополнительные хозяйственные нужды, где хранились различные маркетинговые материалы, ТМЦ для хозяйственной жизни предприятия и др. Отличительная особенность – расположение площадки внутри Садового кольца г. Москвы со всеми вытекающими из этого нюансами: стоимость обслуживания и недополученная прибыль из-за эксплуатации площадей подобным образом. Помимо прочего, сама площадка была далеко не лучшим выбором для оборудования склада в силу конструктивных особенностей. Разумным решением, которое поддержали представители проектной команды, было перемещение на другую локацию. Однако в процессе работы и коммуникации с сотрудниками других департаментов компании выяснилось, что применимость такого решения будет минимальной из-за высокого риска увольнения нескольких ключевых лиц.
■ В большинстве случаев любой из сотрудников компании – это носитель какой-либо важной информации или опыта, имеющих отношение к складской логистике. Так, публикация результатов проектирования для всего среднего и высшего менеджмента заказчика позволила выделить риск в выборе места для постройки будущего объекта. Своевременность шага многократно подтвердилась, когда смежное подразделение поставило себе в задачу регулярное соотношение градостроительных планов и границ нового распределительного центра.
■ Знакомясь с результатами работ по третьему этапу технологического проектирования, клиенту рекомендуется анализировать каждую рекомендацию на предмет применимости в конкретных условиях, ведь последующая реализация, отличная от предложенного варианта, может не обеспечить в полной мере требуемые производительность или вместимость. Консультантам редко удается с ходу разобраться в относительной значимости влияния того или иного департамента (или его руководства) на главного выгодоприобретателя результатов проектирования. Вовремя проведенная предзащита разрабатываемой концепции, а в частности способа устранения неликвидных остатков, показала, что у проекта не будет органичного развития – центр сил вообще не принимал само определение «неликвид» для выделенной товарной группы.
Другими словами, речь идет о неких шагах в практическом направлении, которые, пусть и умозрительно, рекомендуется сделать в процессе приемки работ. И делать эти шаги мы рекомендуем в момент, когда появляется понимание итоговых направлений. Если не подойти к процессу оценки реалистичности предложенного сценария ответственно и с некой долей анализа потенций компании, то полученная дорожная карта может быть применима не в полной мере, а это отодвинет необходимые трансформации на неопределенный срок либо сделает их не совсем такими, какими они нужны бизнесу.
Артём Долгих, директор по развитию бизнеса, AXELOT
Родион Янгиров, ведущий консультант, AXELOT