Издатель: Агентство «Маркет Гайд» Телефоны редакции: +7 (495) 788-16-96, +7 (495) 945-38-20

Специализированный
научно-практический
журнал

• Главная
• О журнале
  • О журнале
  • Распространение
  • Редакционный совет
  • Редакция
  • Рубрики
  • Список рецензентов статей
  • Правила рецензирования
  • Авторы
  • Russian Logistics Journal
• Новости
  • Календарь мероприятий
  • Размещение пресс-релизов
  • Новости логистики
• Подписка
  • Подписка через агентства
  • Редакционная подписка
  • Электронная рассылка
• Реклама
  • Реклама в журнале
  • Реклама на сайте
• Архив
• Контакты

Рубрика:УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК



Проблема видимости цепи поставок и использование концепции Supply Chain Control Tower

Виктор Сергеев, Игорь Сергеев, Ксения Хлобыстова
3 / 2020 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Аннотация. Показаны важность и конкурентные преимущества цифровой трансформации цепей поставок с использованием когнитивных ИT-платформ. Доказана необходимость развивать гибкость, динамичность и видимость цепей поставок на основе использования концепции / технологии Supply Chain Control Tower – SCCT. Рассмотрена проблематика видимости в цепи поставок как основного императива внедрения SCCT для целей контроля и мониторинга параметров товарно-транспортных потоков. Приведены и обобщены результаты аналитических исследований видимости цепей поставок для компаний различных отраслей.

Скачать статью в формате PDF

 

ПРОБЛЕМА ВИДИМОСТИ ЦЕПИ ПОСТАВОК И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ SUPPLY CHAIN CONTROL TOWER

Виктор Сергеев, д.э.н., профессор кафедры управления цепями поставок, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Игорь Сергеев, к.э.н., доцент кафедры информационных систем и технологий в логистике, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Ксения Хлобыстова, студентка факультета бизнеса и менеджмента, ОП «Логистика и управление цепями поставок», Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

 

АННОТАЦИЯ. Показаны важность и конкурентные преимущества цифровой трансформации цепей поставок с использованием когнитивных ИT-платформ. Доказана необходимость развивать гибкость, динамичность и видимость цепей поставок на основе использования концепции / технологии Supply Chain Control Tower – SCCT. Рассмотрена проблематика видимости в цепи поставок как основного императива внедрения SCCT для целей контроля и мониторинга параметров товарно-транспортных потоков. Приведены и обобщены результаты аналитических исследований видимости цепей поставок для компаний различных отраслей. Идентифицированы контрольные признаки плохой видимости в цепи поставок, а также приведены практические рекомендации по улучшению видимости на основе анализа практики лидеров управления цепями поставок. Приведена основная терминология, обозначена проблематика и проанализированы ключевые этапы эволюции концепции SCCT в направлении повышения уровня видимости цепей поставок.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА. Цифровая трансформация, цепь поставок, видимость, Control Tower, мониторинг, блокчейн.

ANNOTATION. The importance and competitive advantages of digital transformation of supply chains using cognitive IT-platforms are shown. The need to develop the flexibility, dynamism and visibility of supply chains based on the use of the concept / technology of Supply Chain Control Tower – SCCT is proved. The problems of visibility in the supply chain are considered as the main imperative of SCCT implementation for the purpose of control and monitoring of parameters of goods and transport flows. The results of analytical studies of the visibility of supply chains for companies in various industries are presented and summarized. The control signs of poor visibility in the supply chain are identified, as well as practical recommendations for improving visibility based on an analysis of the practices of leaders in supply chain management are given. The basic terminology is presented, the problems are identified, and the key stages of the evolution of the SCCT concept in the direction of increasing the visibility of supply chains are analyzed.

KEY WORDS. Digital transformation, supply chain, visibility, Control Tower, monitoring, blockchain.

 

Введение

В настоящее время многие компании вкладывают значительные средства в оцифровку и автоматизацию своих цепей поставок, чтобы сделать их лучше информированными, более удобными, экономичными и функциональными. Эти усилия необходимы, но не достаточны. Простая оцифровка цепей поставок позволяет добиться значительных улучшений в скорости, эффективности и надежности, но еще не выстроена так, чтобы обеспечить стратегические конкурентные преимущества [3]. Существует один важный момент: оцифровка цепи поставок и цифровое SC-преобразование – не одно и то же. Оцифровка – это своеобразные ворота к цифровой трансформации [5, 12, 13].

Большинство компаний полагает, что цифровые технологии создаются и применяются в соответствии с традиционными для их цепей поставок транзакциями и регламентами. Часто они не понимают, что цифровая трансформация цепей поставок – это полная смена парадигмы в управленческой культуре и операциях, ведь речь идет не только о покупке и установке новейшего цифрового инструментария, но и о создании новой системы ценностей, нового кодекса, нового цифрового мышления [11, 14]. Как заявил IT-директор компании ВТ: «Цифровая трансформация – это не просто набор технологий, это о мышлении, маневренности, скорости и сотрудничестве – все четыре вещи важны для бизнеса»[1].

 

Эта новая система должна иметь в своем цифровом ядре когнитивную платформу, например Enterra Cognitive Core™, которая поддерживает Enterra Supply Chain Intelligence System™[2]. Такие платформы могут легко справляться с обыденными задачами, а также предоставлять лицам, принимающим решения, действенные идеи, извлеченные из современной окружающей среды, насыщенной данными. Они могут облегчить подключение к большей экосистеме цепи поставок и сделать их более гибкими.

По данным совместных исследований Cognizant Consulting и Forbes Insights [31], лишь 9% компаний предъявляют высокие требования к цифровизации своих цепей поставок и выделяют существенные преимущества от ее внедрения (рис. 1).

Чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества, компании должны осуществлять цифровую трансформацию цепей поставок, а также развивать гибкость, динамичность и видимость по всей структуре цепи. В этом плане незаменимую пользу приносит применение концепции / технологии Supply Chain Control Tower – SCCT [2, 9]. Основным императивом внедрения SCCT является обеспечение лучшей видимости / прозрачности цепи поставок[3].

Растущие ожидания потребителей в отношении стандартов качества продукта и логистического сервиса вынудили SC-менеджеров быстрее реагировать и стремиться к цифровизации, чтобы обеспечить прозрачность среди контрагентов цепи поставок и видимость операций. Стремление к большей оперативной видимости остается сложной задачей, и в этом разрезе цифровизация играет важную роль. Она помогает компаниям – контрагентам цепи поставок получать правильные данные из правильных источников и гарантирует, что данные попадают к правильным лицам, принимающим решения. При этом одной из основных проблем, с которыми сталкиваются SC-менеджеры, является разрозненный подход в рамках логистических вертикалей, который традиционно снижает оперативность принятия решений и соответственно эффективность [5, 6].

В эпоху цифровых технологий можно подумать, что получение правильных данных не будет сложной задачей. Проблема состоит в том, чтобы знать, кто обладает нужными данными. Многие из современных цепей поставок имеют глубоко эшелонированную сетевую структуру, и попытки получить требуемую информацию, уже начиная с третьего уровня от фокусной компании, часто обречены на неудачу.

Глобализация приблизила потребителей к продуктам со всего мира. Тем не менее она удлиняет и усложняет цепи поставок, так как SC-менеджерам приходится иметь дело с дополнительной непредсказуемостью, а также восприимчивостью цепей поставок к изменению законодательства, политической и экономической конъюнктуры.

Кроме того, проблема заключается не только в данных, а в отсутствии легкого доступа к ним в цепи поставок. Зачастую они представлены ненадлежащим образом, который бы позволил топ-менеджменту по УЦП принимать эффективные и однозначные решения относительно приоритетов и действий. То есть речь идет о расширенной аналитике, которая, как правило, связана с платформой когнитивных вычислений.

Конечной целью максимальной эффективности и прозрачности является интегрированная цепочка создания стоимости, в которой все системы и контрагенты беспрепятственно взаимодействуют. Именно такую возможность обеспечивают SCCT четвертого поколения [2, 9, 21, 22]. Вооруженные соответствующими данными производители, дистрибуторы и розничные продавцы смогут использовать интеллектуальные информационные панели для их интерпретации по ключевым показателям производительности и предоставления оперативных данных в реальном времени. Структурированные отчеты могут быть получены в любое время, а автоматические оповещения настроены в случае возникновения каких-либо исключений. Это позволяет в режиме реального времени управлять бизнесом. Цифровая трансформация цепей поставок также позволит использовать данные для прогнозной аналитики, что позволит более оперативно и эффективно принимать решения по всем направлениям. При наличии нужных данных такие решения, как упомянутая выше Enterra Supply Chain Intelligence System, могут помочь сформировать понятные правила УЦП, необходимые лицам, принимающим решения.

Надлежащая и эффективная видимость / прозрачность цепи поставок должна помочь SC-менеджерам эффективно управлять своими данными, чтобы нужная информация была получена в соответствующие сроки. Менеджеры по УЦП должны видеть только те данные, которые им нужны. Иначе они в лучшем случае будут отвлечены и в худшем – введены в заблуждение. Наиболее важная информация связана с идентификацией возможных рисков в цепи поставок и возможностью на их основе принять превентивные решения по элиминированию их негативных последствий.

Проблематика видимости в цепи поставок (Supply Chain Visibility)

Наиболее распространенный вариант использования SCCT – это улучшение видимости цепи поставок [1, 6, 15–20]. Сравнение видимости на различных участках цепи поставок и разрывов между требуемым значением видимости и реально достижимым уровнем производительности представлено на рис. 2. Наиболее существенное улучшение видимости с использованием SCCT (в большинстве случаев уровня 2.0) связано с параметрами транспортировки (перевозчики, экспедиторы, 3PL-провайдеры) и деятельности поставщиков.

При использовании варианта 2.0 основой видимости цепи поставок являются данные телематики о движении и местонахождении транспортного средства и груза. Логистические провайдеры обычно передают частые сигналы о состоянии груза и местонахождении транспортного средства (грузовика), но в данных отсутствует контекст производительности транспорта и своевременности доставки груза получателю [8, 10]. Для SCCT целью является не только отслеживание местоположения грузовика, а предоставление информации в контексте с назначением груза и параметрами доставки (своевременность, точность, сохранность груза). Эти возможности выходят за рамки того, что могут реально предоставить логистические провайдеры. В частности, контрактное производство или данные 3PL-провайдеров часто будут иметь 24-часовую задержку из-за пакетной интеграции. При развертывании нужно время, чтобы понять причину задержки данных. Необходимо, чтобы данные были согласованы для обеспечения одинаковой привязки ко всем контрагентам цепи поставок [35].

Как показано на рис. 3, многие компании не знают местонахождения поставщиков второго и третьего уровней.

Инвестиции в сквозную (Е2Е) видимость цепи поставок растут медленнее, чем требования электронной коммерции. Устаревшие системы ограничивают понимание необходимости цифровой трансформации цепей поставок, а также увеличивают накладные расходы на ИT [18, 19]. Без улучшенной видимости расходы на транспортировку в цепях поставок могут возрасти на 30% и более ежегодно[4]. В связи с меняющимися требованиями к быстрой доставке грузоотправители в итоге могут платить за нее больше, чем платят клиенты. Такие проблемы существуют даже тогда, когда клиенты воспринимают доставку как «бесплатную», стоимость которой строится в пределах ценовой категории продукта. В то время как SC-менеджеры обычно указывают на видимость в качестве ключевой области инвестиций, фактические инвестиции все еще не достигают цели. Подавляющему большинству грузоотправителей и поставщиков логистических услуг (83%) по-прежнему не хватает сквозной видимости[5]. Проблема является реальной и угрожает подорвать все цифровые улучшения в цепях поставок.

Существуют следующие контрольные признаки плохой видимости в цепи поставок [7, 8, 16, 19]:

■ Увеличенная доля просроченных или пропущенных поставок. Более поздние поставки приведут к неисполнению гарантий, что откроет двери для еще более высоких расходов на перевозку для каждой партии.
■ Плохие рейтинги обслуживания клиентов. Порча товара в пути.
■ Более высокие расходы на перевозку. Перевозчики, хотя и несут ответственность за груз, также будут взимать более высокие тарифы для грузоотправителей, которые имеют неточные данные о доставке или не соблюдают график доставки.
■ Плохая практика управления складом (грузовым терминалом) создаст «узкие места» в выполнении заказа.
■ Реактивные стратегии выполнения. Адаптивные приводят к более высоким затратам на хранение запасов, включая риск отсутствия запаса на складе.
■ Недостаточное использование дропшиппинга, кросс-докинга и модели выполнения заказа «точно в срок».

Практика лидеров УЦП показывает, что компании, которые хотят улучшить видимость, должны следовать указанным ниже рекомендациям [8, 17, 20, 26]:

1. Внедрение источников сбора данных и решений по мониторингу операций цепи поставок в режиме реального времени, существующих на рынке сегодня.
2. Постоянное обновление локальных информационных систем класса TMS.
3. Использование расширенных функций видимости TMS для контрагентов цепи поставок, которые интегрируют данные о видимости в реальном времени, чтобы в любой момент разобраться с проблемами по доставке.
4. Использование преимуществ процессов регистрации событий / исключений на основе EDI или API.
5. Использование расширенной аналитики для понимания состояния цепи поставок и управления рисками.
6. Развертывание автоматизированных оповещений и информационных панелей, чтобы уменьшить управленческие риски.
7. Централизация всех коммуникаций в SCCT.

Как видно из вышеперечисленного списка, требуемая функциональность заложена в SCCT уровней 3.0–4.0 [2, 21].

Ключевой приоритет при реализации сквозной видимости в цепи поставок – это улучшение качества логистического сервиса и прослеживаемости, чтобы облегчить принятия решений SC-менеджерам[6]. Данные в реальном времени помогают обнаруживать проблемы, которые могут повлиять на своевременность доставки и сохранность грузов. Тесное партнерство с поставщиками и возможность сбора данных от всех контрагентов в цепи поставок являются важнейшими условиями для обеспечения сквозной видимости (рис. 4).

Видимость и прозрачность являются ключевыми факторами для построения и улучшения отношений, а также для поощрения сотрудничества между контрагентами цепи поставок. В то же время возможности использования технологии Control Tower для улучшения видимости и мониторинга товарно-транспортных потоков осознаются только третью опрошенных SC-менеджеров (рис. 4).

Как показывает полномасштабное обследование проблематики видимости в цепях поставок промышленных и торговых компаний, проведенное недавно WBR Insights[7], большинство компаний для отслеживания заказов клиентов используют достаточно простые и проверенные практикой технологии (рис. 5). В то же время промышленные компании и логистические провайдеры, принимая проблематику видимости в цепях поставок (почти половина респондентов признали ее важной), приоритет отдают ускорению выпуска продукции и оптимизации маршрутов соответственно (рис. 6).

Если говорить о цифровых технологиях, применяемых или планируемых к применению компаниями – мировыми лидерами по использованию идеологии УЦП, то их спектр представлен на рис. 7. Как видно из диаграммы, первое место уверенно занимает технология блокчейн.

Как известно, блокчейн является непременным атрибутом концепции SCCT уровней 3.0–4.0 [2, 4]. Сегодня мониторинг товарных потоков и программы улучшения видимости может обеспечить внедрение SCCT. При этом базовая технологическая функциональность SCCT включает в себя информационную панель, которая может визуализировать ключевые показатели эффективности цепи поставок, отраслевые данные, на основе которых поддерживается немедленная реакция на возможные сбои.

SCCT – это технология, которая может поддерживать как предварительное планирование, так и решения по отгрузке, обеспечивая надлежащую видимость в цепи поставок. В большей степени она сегодня используется для мониторинга транспорта и поддержки принятия решений по транспортировке, но шаг к полной автоматизации не за горами. При этом основным назначением SCCT будет снижение рисков, являющееся ключом к оптимизации цепи поставок. Данные в реальном времени обеспечивают SC-менеджеров актуальной информацией для решения возникающих проблем. В совокупности она также может обеспечить богатую аналитику для построения моделей и прогнозирования тенденций, которые могут помочь с решениями стратегического уровня в цепи поставок.

Концепция Control Tower

Рассмотрим подробнее, что же представляет собой сегодня концепция / технология SCCT.

ция / технология SCCT. Аналитики компании Cognizant Consulting считают, что технология Control Tower позволит компаниям преодолеть проблемы на пути к цифровизации, а также создаст возможности для внедрения более инновационных бизнес-процессов [31]. Подход Control Tower (досл. «диспетчерская вышка») возник в результате экспериментального применения бережливого (Lean) подхода в больнице [33]. Данный эксперимент показал важность управления потоком пациентов: задача состояла в том, чтобы управлять потоком в режиме реального времени и применять к нему «вытягивающий принцип». Используя подход Control Tower, административный и медицинский персонал совместно планировали загруженность клиник и специалистов, создавая списки назначений. Так, в работе персонала была достигнута гибкость, и в нужное время удовлетворялись все потребности клиентов.

В дальнейшем внедрение Control Tower в больнице Англии позволило определить ряд требований, предъявляемых при использовании данного подхода [32]:

■ необходима совместная работа менеджеров всех подразделений и уровней;
■ требуется преодолеть ограничения существующих ИT-систем;
■ для достижения успеха необходимо развитие корпоративной культуры;
■ требуется согласованность количественных оценок с требованиями клиентов;
■ для оптимизации работы и повышения ее эффективности необходима гибкость.

Компания Accenture определяет Control Tower как общий сервисный центр, который контролирует деятельность всей цепи поставок, делая ее прозрачной, согласованной, гибкой и способной удовлетворить спрос [29]. Так, в логистике Control Tower – это централизованный хаб, который использует в реальном времени данные компании, интегрированные системы управления данными и транзакционные системы, что позволяет интегрировать процессы и инструменты в сквозную цепь поставок, управляя ее бизнес-результатами.

Опыт внедрения Control Tower позволил ведущим международным компаниям достичь следующих конкурентных преимуществ:

1. Компания Unilever использует Control Tower для управления транспортировкой и обеспечения ее видимости по всей Европе. В результате клиенты компании получают более высокий уровень обслуживания по сниженной цене и с меньшим загрязнением окружающей среды [37].
2. Control Tower позволяет компании Pfizer измерять поток продукции, заказов и отгрузок для установления текущих показателей фактического поведения цепи поставок [27].
3. Глобальные командные центры компании Dell координируют локальные процессы проектирования, логистики и производства, чтобы быстрее реагировать на запросы клиентов [30].

Компания Accenture выделяет три основных преимущества использования Control Tower [29], которые подразумевают не только видимость и прозрачность (табл. 1).

Итак, Control Tower обеспечивает видимость всей цепи поставок в режиме реального времени. То есть у SC-менеджеров фокусной компании есть доступ к информации о спросе, мощности, заказах, запасах и др., что позволяет им принимать оперативные и актуальные решения. Доступ к информации в Control Tower достигается за счет встроенных технологий, использующих одностраничные информационные модели, этапное моделирование, управление основными данными, информационные панели и сигналы тревоги. Мощные аналитические инструменты, включая прогностическую аналитику, позволяют SC-менеджерам понять, что происходит в цепи поставок и как можно улучшить процессы. Так, Control Tower проводит анализ первопричин, выполняет сценарий «что если», а также оценивает риски и помогает ими управлять.

Кроме того, Control Tower обеспечивает внедрение оптимизированных процессов для решения задач планирования, управления материалами, распределения и др. Данные процессы позволяют менеджерам организовать распространение планов и задач по всей цепи поставок и осуществить последующий контроль их выполнения. Так, мониторинг деятельности в Control Tower способствует непрерывному улучшению деятельности цепи поставок в целом.

Аналитики Accenture отмечают, что Control Tower не является заменой транзакционных систем и систем управления данными, а также не подходит для работы с 3PL [23]. Однако Control Tower может быть внедрена в фокусной компании цепи поставок для достижения конкретных бизнесрезультатов, а затем эволюционировать для решения дополнительных проблем и вывести цепь поставок на совершенно новый уровень зрелости и эффективности.

Компании Cognizant Consulting, Capgemini Consulting и ряд других аналитических центров предлагают эволюционный подход к созданию Control Tower [24, 25, 28, 31], состоящий из четырех шагов (табл. 2).

1. Определение и ранжирование бизнес-целей. Фокусной компании цепи поставок необходимо определить приоритетность функциональных областей логистики, а затем разработать целевые значения для ключевых показателей эффективности (систему KPI) с целью их улучшения.
2. Разработка механизмов идентификации и реагирования. На данном этапе необходимо определить процессы, влияющие на KPI. Необходимо отметить, что выявленные процессы могут относиться к различным подразделениям компании. Так, эффективная стратегия реагирования заключается в распределении процессов между функциональными командами для обеспечения результативного управления KPI.
3. Интеграция технологий. После определения механизмов идентификации и реагирования и их ручной отработки необходимо автоматизировать механизмы и интегрировать их в информационные системы компании:
■ Определение основных блоков Control Tower: необходимо оценить технологические возможности, позволяющие достичь приоритетные бизнес-цели.
■ Создание дорожной карты: обеспечение согласования с бизнес-целями и использование технологических рычагов по мере необходимости.
■ Проектирование и развертывание: завершение системного проектирования и внедрение решения. Компании необходимо совершенствовать процессы своевременного обмена информацией.
4. Развитие с помощью непрерывного совершенствования. Control Tower осуществляет непрерывный мониторинг выполнения KPI. Такая оценка KPI предоставляет информацию о дальнейших направлениях развития фокусной компании и ее контрагентов с целью обеспечения непрерывного совершенствования на пути к зрелости цифровой цепи поставок.

Таким образом, эксперты считают, что в центре внимания при внедрении Control Tower должны быть конкретные показатели KPI, а аналитика и согласование процессов являются ключевыми компонентами, необходимыми для информирования и обеспечения устойчивого и значимого воздействия на бизнес [34, 36].

Модуль Control Tower может быть интегрирован в комплексное решение SAP Integrated Business Planning (рис. 8).

Так, центр управления цепями поставок SAP SCCT интегрирует данные о показателях эффективности из нескольких систем (рис. 9) и предоставляет специалистам комплекс возможностей для управления KPI в реальном времени.

Заключение

В результате проведенного исследования проблематики видимости цепи поставок и применения концепции Control Tower можно сделать вывод, что внедрение данной концепции / инструментария обеспечивает значительные преимущества и возможности УЦП: от сквозной видимости до продвинутой автоматизации контроля и управления. Вот некоторые из ключевых возможностей [2, 9, 21–23]:
■ Сквозная видимость (end-to-end visibility) – видимость среди контрагентов по цепи поставок, включая поставщиков, контрактных производителей, перевозчиков, 3PL-провайдеров и др.
■ Совместный обмен информацией – сотрудничество контрагентов цепи в режиме реального времени.
■ Ранние предупреждения и управление исключениями – устранение сбоев в цепи поставок, прежде чем они нарушат бизнес контрагентов цепи.
■ Предсказательная и предписывающая аналитика и поддержка принятия решений с использованием продвинутых методов прогнозирования, искусственного интеллекта и машинного обучения.
■ Автономное принятие решений и контроль – уменьшение рутинных операций и увеличение производительности персонала, производственной и логистической инфраструктуры.
■ Самокорректирующаяся цепь поставок с принятием оптимальных решений и искусственный интеллект.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Мировые тренды развития управления цепями поставок // Логистика и управление цепями поставок. – 2018. – № 2. – C. 3–14.

2. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Концепция Supply Chain Control Tower: методология проектирования и практическая реализация // Логистика и управление цепями поставок. – 2019. – № 2. – C. 3–15.

3. Сергеев В.И. Логистика и управление цепями поставок – профессия XXI в.: аналитический обзор. – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2019. – 271 с.

4. Сергеев В.И., Кокурин Д.И. Применение инновационной технологии блокчейн в логистике и управлении цепями поставок // Креативная экономика. – Т. 12, № 2. – 2018. – С. 125–140.

5. Сергеев В.И. Перспективы развития цифровой логистики и SCM в России и роль Школы логистики НИУ ВШЭ // Логистика и управление цепями поставок. – 2017. – № 6. – C. 3–14.

6. Сергеев В.И., Дутиков И.М. Цифровое управление цепями поставок: взгляд в будущее // Логистика и управление цепями поставок. – 2017. – № 2. – С. 87–97.

7. Сергеев В.И. Управление цепями поставок: учебник для бакалавров и магистров. Углубленный курс. – М.: Изд-во «Юрайт», 2014. – 479 с.

8. Сергеев В.И., Сергеев И.В. Логистические системы мониторинга цепей поставок: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 172 с.

9. Сергеев И.В. Мониторинг цифровых цепей поставок с использованием методологии Control Tower // РИСК. – 2019. – Т. 1. – С. 28– 34.

10. Sergeyev V.I. Logistics Controlling as a Tool of Performance Improvement at the Russian Enterprises // Transport and Telecommunication. – 2016. – Vol. 17 (2). – P. 100– 110.

11. Laurent Chevreux, Michael Hu, and Suketu Gandhi. Why Supply Chains Must Pivot. MIT Sloan Management Review, 19 July 2018.

12. Trevor Miles. Let’s be clear: Digitization is not the same as Digital transformation. Kinaxis Blog, 8 December 2017.

13. Steve Banker. 20 Things to Know about Supply Chain Digital Transformations. Forbes, 18 September 2019.

14. Roy Anderson. The agile supply chain: 5 ways to disaster-proof your business from trade wars and Brexit. Venture Beat, 8 September 2019.

15. Arnaud Morvan. The Never Ending Quest for End-to-End Supply Chain Visibility. Supply & Demand Chain Executive, 13 September 2019.

16. Nancy Clinton. It’s a Risky Business not having full supply chain visibility. Spend Matters UK, 24 October 2019.

17. Vishnu Rajamanickam. Visibility into operations is the biggest issue plaguing supply chains. Freight Waves, 4 November 2019. 18. Richard Cushing. What Kind of Visibility Into Your Supply Chain Do You Really Need, and How Do You Get It? Oracle Supply Chain Management Blog, 24 October 2019.

19. Angel Mendez. We’re Close to a Crucial Breakthrough for Supply Chain Visibility. SupplyChainBrain, 5 September 2019.

20. Andrew Dawson. Technology Makes End-to-End Supply Chain Visibility and Predictive Analytics a Reality. Industrial Distribution, 20 May 2019.

21. Control Tower Technology Value Matrix 2018 / document number: S178, November, 2018. Электронный ресурс: URL: www.NucleusResearch. com

22. What is a Supply Chain Control Tower? Электронный ресурс: URL: https://www.accenture.com/gb-en/ insight-supply-chain-avoids-extinction

23. Accenture. Supply chain control towers in the high-tech industry. Электронный ресурс: URL: https://www. accenture.com/nl-en/insight-newsupply-chain-control-tower

24. Alias C., Goudz A., Jawale M. Generating a business model canvas for Future-Internet-based logistics control towers, 4th IEEE International Conference on Advanced Logistics and Transport, IEEE ICALT 2015.

25. Alias C., Jawale M., Goudz A., Noche B. Applying novel future-internet-based supply chain control towers to the transport and logistics domain, ASME 2014 12th Biennial Conference on Engineering Systems Design and Analysis, ESDA 2014, Vol. 3.

26. Alias C., Kalkan Y., Koç E. Enabling improved process control opportunities by means of logistics control towers and vision-based monitoring, Proceedings of the ASME Design Engineering Technical Conference.

27. Alias C., Özgür C., Jawale M. Analyzing the potential of Future-Internet-based logistics control tower solutions in warehouses, Proceedings of 2014 IEEE International Conference on Service Operations and Logistics, and Informatics, SOLI 2014.

28. Bhosle G., Kumar P., Griffi n-Cryan B., van Doesburg R., Sparks M., Paton A. Global supply chain control towers: Achieving end-to-end supply chain visibility, Capgemini Consulting.

29. Bleda J., Martin R., Narsana T. and Jones D. Prepare for Takeoff with a Supply Chain Control Tower, Accenture. – 12 p.

30. DC Velocity. Inside Dell’s global command centers. Электронный ресурс: URL: https://www. supplychainquarterly.com/topics/ Logistics/20121001-inside-dellsglobal-command-centers/

31. Dhaneshwar D., Singh N. and Ali Khan A. How a Well-Executed Supply Chain Control Tower Can Accelerate Digital’s Business Benefi ts, Cognizant Consulting. – 12 p.

32. Meekings A. and Briault S. The Control Tower approach to optimising complex service delivery performance, Measuring Business Excellence. – Vol. 17 (3). – P. 15–27.

33. Meekings A. and Povey S. Plumbed-in performance improvement: accelerating improvement and adaptation in organizations, Centre for Business Performance, Cranfi eld. – P. 1047–1054.

34. Rustenburg J.W. Planning services: A control tower solution for managing spare parts, Logistics and Supply Chain Innovation: Bridging the Gap between Theory and Practice. – P. 239–259.

35. Supply Chain Brain. Pfi zer Delivers Total Logistics, Visibility and Control. Электронный ресурс: URL: https://www.supplychainbrain. com/articles/15106-pfi zer-deliverstotal-logistics-visibility-andcontrol

36. Topan E., Eruguz A.S., Ma W., van der Heijden M.C., Dekker R. A review of operational spare parts service logistics in service control towers // European Journal of Operational Research. – Vol. 282 (2). – P. 401–414.

37. Unilever. Transportation and Distribution. Электронный ресурс: URL: https://www.unileverusa. com/news/press-releases/2013/ unilever-factories-and-logistics-reduce-co2-by-1-milliontonnes.html



Изменение схем цепей поставок и подходов к управлению товарными запасами из-за обязательной маркировки товаров

Кирилл Толмачёв, Александр Волочков
2 / 2020 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Скачать статью в формате PDF



Тренд на доверие

Ирина Кунгурцева и команда «Цепь» программы Supply Chain Leaders
2 / 2020 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Скачать статью в формате PDF



Сравнительный анализ институциональных подходов к обеспечению устойчивости функционирования цепей поставок

Кирилл Ерыгин, Юлия Климина
1 / 2020 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Аннотация. В статье отражены результаты изучения отечественной нормативно-правовой базы закупочной деятельности и работы цепей поставок различных организаций, на основе чего удалось выявить четыре актуальных институциональных подхода к обеспечению устойчивости функционирования цепей поставок. Предлагаемая классификация обосновывается с помощью элементов авторской модели генеральной функции цепи поставок.

Ключевые слова. Цепь поставок, устойчивость, госзакупки, управление, институциональный подход.



Использование технологии блокчейн при мониторинге логистических операций в цепях поставок

Игорь Сергеев
8 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Аннотация. В статье рассмотрено использование технологии блокчейн в логистике и управлении цепями поставок (УЦП). Показано, что она может быть успешно применена для эффективного мониторинга логистических бизнес-процессов в цепях поставок предприятий различных отраслей экономики. Освещены проблемы и недостатки использования IT-систем ERP-класса, а также APS/IBР программных приложений для работы в многослойной сети поставок, основанной на технологии блокчейн.



Применение качественных критериев для оценки системы менеджмента безопасности цепи поставок

Александр Шендалев
7 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Аннотация. В статье рассматриваются вопросы оценки системы менеджмента безопасности цепи поставок. Идентифицируются основные параметры оценки, обосновывается предпочтительное применение качественных методов оценки. На основании модели системы менеджмента безопасности цепи поставок определены необходимые составляющие, критерии соответствия, а также возможные погрешности для проведения оценки. Обоснована возможность использования количественных оценок в системе качественных критериев.

Ключевые слова. Система менеджмента безопасности цепи поставок, оценки системы.



Исследование эффекта хлыста в складской логистике методами статистического моделирования

Виталий Карманов, Борислав Соловьёв, Владислав Щеколдин
6 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Аннотация. В данной работе представлено разработанное приложение, эмулирующее работу цепи поставок. Показаны его возможности в генерации данных, а также их интерпретации. Описаны способы составления цепей поставок с различными параметрами, изучены способы оценки заказов.

Ключевые слова. Складская логистика, цепь поставок, симулятор, моделирование.



Мониторинг цепей поставок с использованием технологии «Control Tower»

Игорь Сергеев
5 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Аннотация. В статье рассмотрена новая концепция контроля и мониторинга процессов в цепях поставок «Control Tower – CT». Доказана актуальность применения данной концепции / технологии для мониторинга логистических бизнес-процессов и управления сопутствующими рисками. Проанализирована история возникновения и развитие технологии CT, а также указаны типовые решения в рамках применения основной модели «Supply Chain Control Tower» различных версий. Показано, что основой построения эффективной системы является цифровая трансформация цепи поставок.

Скачать статью в формате PDF

МОНИТОРИНГ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ТЕХНОЛОГИИ «CONTROL TOWER»

Игорь Сергеев, к.э.н.,
доцент кафедры информационных систем и технологий в логистике, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».

 

АННОТАЦИЯ. В статье рассмотрена новая концепция контроля и мониторинга процессов в цепях поставок «Control Tower – CT». Доказана актуальность применения данной концепции / технологии для мониторинга логистических бизнес-процессов и управления сопутствующими рисками. Проанализирована история возникновения и развитие технологии CT, а также указаны типовые решения в рамках применения основной модели «Supply Chain Control Tower» различных версий. Показано, что основой построения эффективной системы является цифровая трансформация цепи поставок. Рассмотрена функциональность современных версий Control Tower (SCСТ 3.0–4.0), и предложена адекватная система мониторинга цепи поставок с использованием цифровой модели Control Tower. Изложены основные принципы построения эффективной системы мониторинга, базирующейся на SCСТ. Предложена схема СТ-мониторинга запасов в цепи поставок в режиме реального времени с использованием цифровой технологии «Internet of Things» (IoT). Сформулированы ключевые выгоды от использования технологии Control Tower при контроле и мониторинге бизнеспроцессов в цепях поставок.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА. Цепь поставок, Control Tower, мониторинг, видимость, блокчейн, Multi-party Network, интернет вещей.

ANNOTATION. The article describes a new concept of control and monitoring of processes in the supply chains «Control Tower – CT». Proved the relevance of the application of this concept / technology, primarily for the monitoring of logistics business processes and risk management. The history of the development and development of the CT technology is analyzed, and typical solutions are indicated as part of the application of the main «Supply Chain Control Tower» model of various versions. It is shown that the basis for building an effective is the digital transformation of the supply chain. The functionality of modern versions of the Control Tower (SCСТ 3.0-4.0) was considered and an adequate supply chain monitoring system was proposed using the digital model Control Tower. The basic principles of building an effective monitoring system based on the SCST are described. A scheme for CT monitoring of supply chain stocks in real time using digital technology «Internet of Things» (IoT) has been proposed. Key benefi ts of using Control Tower technology in controlling and monitoring business processes in supply chains are formulated.

KEY WORDS. Supply chain, Control Tower, monitoring, visibility, blockchain, Multi-party Network, Internet of Things.

 

Любая цепь поставок включает множество процессов[1], требующих постоянного контроля и мониторинга основных параметров (KPI) в масштабе реального времени [2]. Информация, поступающая с объектов производственной, торговой и логистической инфраструктуры цепи поставок (склады, производственные площадки, грузовые терминалы, порты, распределительные центры, депо и т.д.), нуждается в постоянном обновлении для учета непредвиденных изменений, и вся информация должна быть синхронизирована с ERP-системами компаний-контрагентов цепи.

В цепи поставок без надлежащей системы контроля и мониторинга KPI может возникнуть множество проблем и рисковых событий, в том числе:

■ несвоевременное получение заказов клиентами от поставщиков (продавцов);
■ несвоевременная информация об изменения размера заказа и параметров доставки;
■ избыточные запасы или дефицит запасов в определенных местах дислокации на объектах производственной, торговой и логистической инфраструктуры;
■ сверхнормативное время простоя транспортных средств и складского оборудования при выполнении заказов клиентов и т.п.

Хотя каждое из этих событий может быть управляемо с помощью ручных методов, любой комбинации указанных факторов достаточно, чтобы замедлить или нарушить работу всей цепи поставок, потенциально вызывая проблемы в поставках.

Одним из очень перспективных методов решения указанных проблем является использование идеологии «Control Tower» (CT)[2].

За последние 15 лет системы ERP управления запасами и логистики, которые были созданы для интегрированных компаний, боролись за то, чтобы не отставать от мира, где цепи поставок сложны, распределены и охватывают многие компании, работающие в разных странах. Работа по согласованию и мониторингу каждой из частей современной цепи поставок была сложной задачей для традиционного программного обеспечения, что привело к появлению нового инструмента – СТ.

Контрольно-диспетчерский пункт аэропорта (рис. 1) является хорошей аналогией той роли, которую программное обеспечение должно играть в современных цепях поставок. Ежедневные операции аэропорта требуют участия тысяч человек. Независимым компаниям и частным лицам принадлежит определенная роль в бесперебойном функционировании аэропорта. Авиакомпании, компании, занимающиеся перевозкой багажа, службы безопасности, устройства для отпугивания птиц, патрулирование взлетно-посадочной полосы и многое другое: каждая из них должна быть организована в сжатые сроки и в соответствии с точными спецификациями.

Диспетчерская вышка (центр) лежит в основе объединения этих разрозненных участников для безопасного и эффективного управления аэропортом. В ней вся необходимая информация собирается вместе, чтобы люди могли принимать правильные решения.

Современное производство удивительно похоже. В отличие от конгломератов XX в. или нефтяных компаний в современных цепях поставок участвуют несколько глобальных поставщиков. То, что мы называем производителем, часто является скорее координатором деятельности нескольких мировых поставщиков при разработке, тестировании, изготовлении, распространении и продаже товара.

Концепция Control Tower появилась в 1990-х гг., когда индустрии логистики, в частности 3PL-провайдерам, был необходим механизм для обеспечения видимости цепи поставок и мониторинга процессов для своих клиентов. Успешное решение проблемы учета запасов в движении и/или в состоянии покоя с помощью Control Tower стало отличительной чертой для всех контрагентов цепей поставок (3PL-провайдеры, дистрибуторы, розничные торговцы, оптовые торговцы и производители). Таким образом, была заложена основа для того, что сегодня известно как цифровые «Supply Chain Control Tower – SCCT». В то время как последние три десятилетия инновации в управление цепями поставок (УЦП) во многом трансформировали цепи поставок, прогресс был медленным, особенно в направлении повышения точности прогнозирования спроса, поэтому многие фокусные компании по-прежнему прибегают к проверенному механизму управления рисками из-за неопределенности спроса с помощью буферизации запасов. Конечно, это также можно отнести к фрагментарному (разрозненному) мышлению, все еще распространенному среди контрагентов цепей поставок.

Многие компании по-прежнему придерживаются философии минимизации затрат и не хотят инвестировать в системы и инструменты, которые позволят повысить эффективность цепи поставок. В результате эти же компании часто отстают в обеспечении видимости цепочки поставок, производительности и эффективности. Картина в целом далеко неравномерная. В то время как наиболее продвинутые компании используют современное программное обеспечение для управления цепями поставок (УЦП), лишь немногие могут управлять своими цепями поставок на основе обеспечения сквозной («end-to-end» – Е2Е) видимости. Реальность такова, что сегодня большинство компаний позиционируются на третьем уровне зрелости цепи поставок.

Как показали исследования компании DHL[3], наиболее важными факторами эффективного УЦП являются: координация партнеров по цепи поставок (60%), согласование внутренних бизнес-функций (49%), интеграция процессов в восходящем и нисходящем направлениях цепи поставок и обмен информацией (47%), управление рисками (44%), гибкость и избыточность (37%), данные, модели и аналитика (28%) и сложность управления (26%).

Доступность данных, их интеллектуальный прогноз и анализ имеют решающее значение для будущего успеха всех контрагентов цепи поставок. Данные сами по себе не имеют большого значения. Тем не менее, когда они являются основой продвинутой аналитики и интеллектуальной интерпретации, то создают убедительное ценностное предложение, которое отличает лидеров УЦП в их способности поддерживать сбалансированную цепь поставок, одновременно выполняя свои обязательства перед клиентами за счет гибкости и реактивности.

Компания Nucleus Research опубликовала матрицу значений Control Tower Value Matrix 2018, которая дает подробное представление о текущем состоянии и стоимости решений основных системных интеграторов – разработчиков SCCT. В матрице разбиваются предложения вендоров по функциональности и удобству использования, предоставляя клиенту информацию для оценки Control Tower решений, имеющихся в настоящее время на рынке.

В указанной выше матрице Nucleus Research определяет концепцию Control Tower достаточно широко: «...инструменты, которые обеспечивают видимость цепи поставок… [и] предоставляют такие возможности, как сотрудничество с торговыми партнерами и функциональность, которая позволяет планировщикам цепей поставок автоматизировать процессы мониторинга и средства контроля»[4]. Это определение охватывает большой диапазон решений и отражает, как развивалась идеология Control Tower в последние годы, и как много доступных решений уже предлагается на рынке.

Типы SCCT-решений и их развитие определяются следующими ключевыми факторами:

1. Видимость. По своей сути она обеспечивает глобальное (или почти глобальное) представление о цепи поставок. Control Tower первоначально возникли из-за необходимости осуществлять мониторинг процессов и получить видимость по все более сложной и плохо предсказуемой цепи поставок. SCCT пытались сделать прозрачными функциональные границы между поставщиками, контрактными производителями, перевозчиками и логистическими провайдерами.

2. Принятие решений. Control Tower развивались таким образом, чтобы включать инструменты, которые позволяют SC-менеджерам не только контролировать процессы и рисковые события в цепи, но также вмешиваться и исправлять проблемы, связанные с рисками. Однако долгое время это обычно ограничивалось теми частями цепи поставок, которые находились под прямым контролем конкретной компании.

3. Сотрудничество. Следующим этапом развития концепции Control Tower явилось расширение межорганизационной координации между несколькими уровнями контрагентов цепи поставок. Это позволило SC-менеджерам не просто решать проблемы, находящиеся под их непосредственным контролем, но и работать с деловыми партнерами для решения гораздо более широкого круга проблем, возникающих во всей сетевой структуре цепи.

4. Автоматизация. Control Tower теперь автоматизируют многие функции, которые ранее требовали вмешательства человека. Например, заказы могут создаваться автоматически, когда товар на складе достигает заранее определенного значения. Есть много таких задач, которые можно автоматизировать и освободить людей для работы над более важными задачами. Снижая необходимый уровень вмешательства человека, поставщики SCCT-решений позволяют менеджерам цепей поставок отвлекать свое внимание на более сложные задачи, а не на ежедневное обслуживание событий-исключений.

Основой построения эффективной Control Tower является цифровая трансформация цепи поставок. Основные отличия традиционной цепи поставок от цифровой сведены в табл. 1.

Отслеживание изменений в поведении клиентов и поддержание конкурентоспособной цены являются ключевыми проблемами, с которыми сегодня сталкиваются многие компании. Вот почему Control Tower выступает в качестве своеобразного концентратора, который использует данные в реальном времени из существующего в цепи единого информационного пространства (ЕИП) и централизованной системы управления данными (Data Mining) для интеграции процессов и обеспечения эффективности доставки на «последней миле». Переосмысление логистики в направлении УЦП требует адаптивности и постоянного обеспечения новыми технологиями как в «последней миле», так и в технической среде. Когда цифровые технологии мониторинга в реальном времени сочетаются с традиционными бизнес-моделями логистики, результатом может быть интуитивно понятный, оперативный рабочий процесс доставки, который повысит производительность вашего бизнеса и в то же время снизит затраты.

Современные версии Control Tower (например, СТ 3.0–4.05 ) обеспечивают бесперебойную передачу данных между контрагентами цепи поставок без ручного вмешательства. В частности, заказы на поставку из ERP-системы отправляются поставщикам, которые отправляют информацию о доставке обратно в информационный хаб СТ. Эта информация затем используется для мониторинга времени доставки, данные которого отправляются всем вовлеченным сторонам (Multi-party Network).

В последнее время довольно много стратегий УЦП начали фокусироваться на реализации модели Control Tower. Это подход, который помогает централизации процессов и операций цепи поставок в едином информационном хабе. Таким образом, улучшается видимость цепи и улучшается прогнозирование операций. Благодаря обеспечению сквозной прозрачности информации в Control Tower топ-менеджмент по УЦП может легко поддерживать постоянную стандартизацию и мониторинг ключевых процессов в цепи поставок (рис. 2).

В основу построения SCCТ должны быть заложены некоторые принципы, которые обеспечивают ее масштабируемость и долговременную надежность.

Технологии взаимодействия контрагентов цепи поставок. Сотрудничество между партнерами имеет решающее значение для УЦП. Оно может быть достигнуто только в том случае, если технические требования к коммуникациям в Control Tower заранее приняты всеми контрагентами. Совместная структура этих технических решений определяет потребность в синхронизированных контекстных усилиях со стороны контрагентов – поставщиков, производителей, торговых партнеров и перевозчиков.

Информационная поддержка, основанная на облачных технологиях. Облачные решения обладают высокой масштабируемостью и позволяют легко обрабатывать информацию о физических активах и перемещать ее через Интернет (с помощью, например, IoT). Это также является причиной того, почему необходимо сосредоточиться на совместимости облачной программной архитектуры партнеров при использовании концепции SCCТ. Облако легко доступно, программное обеспечение на его основе может быть настроено по всему спектру решений в цепи поставок намного проще, а проблемы с подключением менее сложны, чем при использовании физических сетей.

Аналитика больших данных. Следующий фактор – это эпоха больших данных. Этот сектор SC-аналитики развивается стремительно и, таким образом, с годами становится необходимым для нескольких отраслей. Также – это одна из наиболее важных технологических особенностей УЦП, если рассматривать ее в целом для всего отраслевого портфеля. Собирая данные ежедневной «оркестровки» процессов цепи поставок, Control Towers предоставляют уникальные возможности для бизнес-аналитики.

Централизованное хранение и диспетчирование данных. Стандартный централизованный график хранения и использования данных в СТ помогает избежать наиболее распространенных ошибок в IT-системе. Если обновление и обслуживание данных выполняется во время самих процессов, становится проще отслеживать аномальные причины сбоев процессов. Например, тренды данных отслеживания в реальном времени для грузовых автомобилей могут быть использованы позже, чтобы лучше предсказать ожидаемые нарушения предельных сроков доставки грузов клиентам.

Технологии оптимизации при планировании и реинжиниринге процессов. В УЦП сложность вовлеченных процессов такова, что лишь оптимизация решений может свести к минимуму риски при выполнении процессов, но не избавиться от них в целом. Следовательно, технологии планирования, проектирования и реализации процессов в Control Tower выполняется таким образом, что различные потоки и процессы могут быть перестроены в случае любой внезапной проблемы, возникающей во время выполнения заказов клиентов.

Помимо вышесказанного, модель Control Tower (в частности, версии 1.0–2.0) также должна поддерживать повышение эффективности логистических технологий, таких как кроссдокинг, попутная загрузка, мультимодальные перевозки и т.д.

Независимо от того, насколько мощно программное обеспечение, Control Tower имеет ценность, только если ее исходные данные точны и своевременны. На тысячах операций в цепи поставок каждая технология играет определенную роль. RFID (радиочастотная идентификация) помогает отслеживать движение запасов на складах, а радиоустройства с очень низким энергопотреблением обеспечивают связь в реальном времени, скажем, по всему заводскому объекту. Однако в дороге связь и сотовая сеть вступают в свои права. Используя функции, поддерживаемые платформой облачной связи, программное обеспечение СТ может собирать ценные данные о местоположении с мобильных устройств, разбросанных по всей цепи поставок. Менеджеры по логистике могут поддерживать связь с водителями и операционным персоналом склада практически независимо от того, где они находятся – через чат или другие мобильные приложения.

Например, каждый грузовик может быть оснащен сенсорами (цифровыми тахометрами), измеряющими следующие данные: скорость, пробег, координаты GPS, вес полезной нагрузки и т.п. Данные постоянно измеряются и передаются на устройство Android в кабине и обратно в диспетчерскую СТ. То, как он их отправляет, зависит от того, где в данный момент находится грузовик. В городах и на популярных автомагистралях устройство может напрямую соединяться с Control Tower с использованием 3G или 4G. В отдаленных районах устройство отправляет SMS-сообщения через провайдера облачной связи СТ.

Если говорить о программно-технологической реализации концепции SCCT, то облачные решения для Control Tower сегодня служат не только единой платформой для совместной работы, позволяя контрагентам цепи поставок совместно работать в режиме реального времени над повседневными операциями и управлять рисками, а также предоставляют среду, в которой данные могут безопасно передаваться всем партнерам (технология блокчейн). Облачная версия SCCT с такими надежными возможностями станет основой для компаний, которые подвергаются цифровым преобразованиям и которым требуется возможность доступа к цифровым сигналам в реальном времени из Multi-party Network. Возможность мониторинга и упреждающего управления непредсказуемыми событиями потребует от компаний использования этого инструментария принятия решений, основанных на достоверных данных, по мере того, как они будут двигаться к созданию автономных, устойчивых и дифференцированных цепей поставок.

Облачная платформа SCCT обеспечивает более быстрое выполнение процессов в цепи поставок. По умолчанию Control Tower является инструментом сбора данных, который постоянно обновляет информацию, оценивает риски, анализирует планы обеспечения бесперебойной работы контрагентов и рассматривает стратегии смягчения рисковых последствий. Драйверами принятия облачной платформы SCCТ являются: затраты, аутсорсинг, специализация, цифровая трансформация, унификация бизнесмоделей и усиление конкуренции.

Ключевые выгоды применения SCCT:

1. Целостность цепочки поставок. Control Tower обеспечивает Е2Е видимость, которая позволяет использовать при управлении расширенную модель цепи поставок, включая поставщиков и клиентов третьегочетвертого уровней. Сквозной мониторинг цепи поставок с оценкой рисков и мерами по смягчению их воздействия на каждого контрагента обеспечивают целостность цепи поставок. Алгоритмы, которые позволяют прогнозировать события, извлекая уроки из предпринятых корректирующих / смягчающих действий, обеспечивают платформу для предписывающей аналитики, образуя строительные блоки для автономной цепи поставок, которая будет одновременно устойчивой и гибкой.

2. Снижение рисков. Раннее предупреждение позволяет компаниям получать обратную связь от партнеров по цепи поставок и быстро предпринимать смягчающие меры, например, поиск компонентов у другого поставщика, резервного копирования данных для минимизации рискового воздействия и т.п. Цикл обратной связи для данных обеспечивает актуальную картину текущего состояния всей сети (Supply Chain Network) и поддерживает информированные ответы на негативные события, координируя работу контрагентов по всей сети. Более быстрое реагирование на возможные сбои в цепи поставок приводит к экономии средств и большей эффективности (избегая дорогостоящих технологических корректирующих воздействий).

3. Динамичность. Часто стратегические решения с использованием Control Tower, принимаемые в тесном сотрудничестве с конечным потребителем, влияют на устойчивость и гибкость цепи поставок в оперативной деятельности.

Таким образом, цифровые SCCT в мульти-эшелонированных сетях могут обеспечить большую ценность, чем традиционные Control Towers, объединяющие корпоративные ERP-системы нескольких контрагентов[5]:

■ уменьшение складских запасов в среднем на 56%;
■ сокращение страховых запасов на 10–55%;
■ сокращение дефицита материальных ресурсов на 15–90%;
■ сокращение логистических затрат в среднем на 54%.

Каждый человек, процесс и операция оставляют цифровой след в цепи поставок. Данные цифровых следов – «топливо», которое обеспечивает новое поколение решений для УЦП. Использование этих данных будет экспоненциально повышать производительность цепей поставок и улучшать качество обслуживания клиентов. Завтра цепи поставок будут связаны с цифровыми экосистемами и оснащены механизмами машинного обучения (Machine Learning) и искусственным интеллектом (Artifi cial Intelligence) для интеллектуального создания ответов на вопросы или проблемы в режиме реального времени в процессе обучения. Технология цифровой SCCТ (4.0) обеспечивает эти возможности и является более актуальной, чем когда-либо прежде. Она объединяет три разные платформы (наглядность, технологии и связь) для создания более ориентированной на потребителя цепи поставок.

Control Towers являются ключевыми факторами, способствующими достижению атрибутов гибкости, оперативности и устойчивости цепей поставок. Использование бизнес-данных как внутри, так и за пределами контрагентов цепи улучшает основные процессы и производительность, поддерживая баланс в цепи поставок и сглаживая воздействие разрушительных событий. Видимость в реальном времени, возможности совместной работы и интеллектуального реагирования для более точного планирования сценариев и получения оптимальных решений приведут к улучшению обслуживания клиентов и снижению затрат. Сквозная видимость в масштабе реального времени и оптимальное УЦП становятся реальностью.

Модель SCCТ представляет собой сегодня всеобъемлющее покрытие процессов цепи поставок, опирающееся на облачные технологии. Эта централизованная система осуществляет мониторинг основных контрольных точек процесса, начиная со сбора и консолидации грузов, последующей транспортировки и грузопереработки до управления запасами на объектах производственной, торговой и логистической инфраструктуры цепи поставок. После выполнения процессов данные, поступающие из всех систем мульти-эшелонированной сетевой структуры (Multi-party Network), оцениваются в реальном времени на наличие отклонений от запланированных KPI и затем передаются в систему аналитики и оптимизации для принятия решений.

Наличие централизованных и локализованных каналов выполнения в Control Tower позволяет автоматизировать ключевые процессы цепи поставок. Поскольку этот механизм является общим с точки зрения географического охвата цепи поставок, изменения в операциях на низовом уровне становятся намного проще, так как центральной системе СТ требуются лишь небольшие усилия для включения требуемой функциональности.

Таким образом, модель Control Tower является краеугольным камнем стратегий УЦП в разрезе мониторинга процессов, управления рисками и оптимизации принятия решений.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Сергеев В.И. Перспективы развития цифровой логистики и SCM в России и роль Школы логистики НИУ ВШЭ // Логистика и управление цепями поставок. – 2017. – №€6. – C.€3–14.

2. Сергеев В.И., Кокурин Д.И. Применение инновационной технологии «Блокчейн» в логистике и управлении цепями поставок // Креативная экономика. – Т. 12. – № 2. – 2018. – С. 125–140.

3. Сергеев В.И., Дутиков И.М. Цифровое управление цепями поставок: взгляд в будущее€// Логистика и управление цепями поставок. – 2017. – №€2.€– С.€87–97.

4. Сергеев В.И. Управление цепями поставок: учебник для бакалавров и магистров. Углубленный курс. – М.: Изд-во «Юрайт», 2014. – 479 с.

5. Сергеев В.И., Сергеев И.В. Логистические системы мониторинга цепей поставок: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 172 с.

6. Control Tower Technology Value Matrix 2018 / document number: S178, November, 2018. Электронный ресурс: URL: www.NucleusResearch.com

7. What is a Supply Chain Control Tower? Электронный ресурс: URL: https://www.accenture.com/gb-en/ insight-supply-chain-avoids-extinction

8. Optimizing Post-Sales Supply Chains with Intelligent Control Towers. Электронный ресурс: URL: https:// www.supplychainbrain.com/authors/4436-onprocess-technology

9. Global Supply Chain Control Towers: Achieving end-to-end Supply Chain Visibility // Capgemini Consulting. – 2011. – 16 p.

10. Samelson Quentin. What is a Supply Chain Control Tower? Электронный ресурс: URL: http://www.supplychainquarterly.com/articles/ 20140826-control-towers-provide-a-return-on-risk-managementinvestments

11. How Supply Chain Control Towers Provide Visibility and Collaboration with Trading Partners / One Network. Электронный ресурс: URL: https:// www.supplychain247.com/paper/ one_network_idc_marketscape_ network_assessment

12. Supply Chain Control towers or One Network’s Cloud platform // One Network Enterprises. – 2017. – 2 p.

13. Control Tower for Supply Chains. Электронный ресурс: URL: https:// blog.mp-objects.com/3-types-ofsupply-chain-control-towers

14. Real Time Value Network Software. Электронный ресурс: URL: www. OneNetwork.com

15. Supply Chain Control Towers: from real-time visibility to automation and machine learning. Электронный ресурс: URL: https:// www.forbes.com/sites/louiscolumbus/2018/06/11/10-ways-machine-learning-is-revolutionizingsupply-chain-management/ #a569d483e370

16. How to Derive Optimal Value from a Control Tower // One Network Enterprises. – 2018. – 3 p.

 

 



Проблемы управления складом запасных частей

Мария Абазьева
4 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Аннотация. В статье рассматриваются основные проблемы склада запасных частей, с которыми автор статьи сталкивается на каждом проекте внедрения информационной системы управления компании. Предложены пути их решения, основанные на практической реализации.

Ключевые слова. Склад запасных частей, компания, неликвид, место хранения, ABC-анализ, складской учет.



METRO Cash & Carry: управление цепочкой поставок крупной сети

Руслан Рыжонков
2 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Скачать статью в формате PDF

 

METRO CASH & CARRY: УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК КРУПНОЙ СЕТИ

СОВМЕСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ МАГАЗИНОВ ЧЕРЕЗ КООПЕРАЦИЮ С ПОСТАВЩИКАМИ

В любой коммерческой организации, будь то производитель или ритейлер, система управления цепочкой поставок является логическим продолжением выстраиваемой компанией коммерческой стратегии. Поэтому прежде чем начинать анализировать логистические процессы, необходимо ответить на вопросы: зачем компания существует на рынке? Какой уникальный продукт она предлагает своим клиентам? Чем она отличается от конкурентов, и в чем ее ценность для рынка? Эти ключевые элементы позволят сформулировать ценностное предложение компании, которое хотя и не обеспечит само по себе долгое и успешное развитие в экономической экосистеме, но создаст для этого необходимую основу.

Ошибкой будет полагать, что эффективную систему снабжения нужно выстраивать уже на финальном этапе формирования стратегии, когда все остальные ее элементы уже сформулированы и определены. При таком подходе компания рискует столкнуться с ситуацией, когда прекрасно нарисованная на бумаге и великолепно воспринимаемая клиентами концепция окажется нежизнеспособной, просто потому что товар – то самое уникальное ценностное предложение – не будет доставлен клиенту в том объеме и с тем качеством, которое необходимо.

Таким образом, прежде чем приступать к формированию стратегии управления цепочкой поставок предприятия, нужно получить от коммерческой функции необходимые вводные о том, как будет выглядеть коммерческое предложение, в чем состоит запрос бизнеса.

Базовые вводные для формирования целостной стратегии Supply Chain ритейлера могут быть такими:

1. Кто наш клиент? Каковы потребности его бизнеса? Готовы ли клиенты на системном уровне предоставлять прогнозы своих закупок?

2. Какой уровень сервиса мы собираемся оказывать клиентам в зависимости от их приоритезации в нашем портфеле?

3. Что конкретно мы подразумеваем, когда говорим: «сервис клиенту»? Только полноту и своевременность доставки, или сюда входит также оказание сопутствующих услуг, например, специальная упаковка, горячая линия поддержки, упрощенный документооборот и т.п.?

4. Какой ассортимент мы собираемся продавать? Какой уровень сервиса ожидается в разрезе различных ассортиментных групп?

5. Какие специфичные требования к мастер-данным артикулов мы предъявляем и для чего?

6. Какова география присутствия, какие специфичные требования к цепочке поставок существуют для торговых центров разной степени удаленности от центра?

7. Кто наши поставщики? Сколько их, какие у нас с ними выстроены коммерческие отношения?

8. Готовы ли поставщики к совместному управлению ассортиментом, построению прогноза и совместным проектам, направленным на повышение эффективности общей цепочки поставок?

9. Какова специфика организации наших торговых площадей? Достаточно ли там места для хранения запасов, или магазины будут работать от поставки до поставки?

Эти базовые элементы уже являются вводными для выстраивания процессов прогнозирования, операционного планирования, транспортной и складской логистики. Все вместе эти элементы формируют сквозную систему управления цепочкой поставок сети (рис. 1).

Цепочка поставок крупной торговой сети – это сложный сквозной процесс, который значительно шире классического представления о цепочке как о четырех элементах: «поставщик сырья – производитель – магазин – потребитель».

Проведем небольшой анализ некоторых ключевых элементов цепочки поставок ритейлера, используя для иллюстрации пример компании METRO Cash & Carry – центра мелкооптовой торговли продуктами питания.

Клиенты METRO

Для начала стоит отметить, что компания METRO не является классическим ритейлером, а больше нацелена на оптовые продажи профессиональным клиентам сегмента HoReCa (отели, рестораны, кейтеринги), а также представителям независимой розницы – владельцам частных торговых точек и «магазинов у дома». При этом потребности у таких клиентов заметно отличаются. Если для ресторанов первично высокое качество товаров, быстрая доставка и высокий уровень сервиса, то для магазинов у дома крайне важным является широкий ассортимент и доступная цена. Канал доставки для такого бизнеса играет большую роль. Как известно, во всем мире онлайн-торговля с ускоренной доставкой заказанных товаров развивается очень быстрыми темпами. Согласно различным источникам, на текущий момент более 17% всех продаж в мире идут через доставку: клиентам удобно и выгодно заказать товар на специальном сайте, а не тратить время на поездку в магазин. Этот факт накладывает определенные обязательства и на нас, как на предпочитаемых поставщиков высококачественных товаров.

Здесь стоит сделать небольшое отступление и уточнить, что для отдела Supply Chain клиентом является также и внутренняя коммерческая служба: отдел закупок и дирекция управления торговыми центрами. В METRO на момент написания статьи работают 93 торговых центра, представленных в 51 регионе России: от Калининграда до Иркутска. И именно торговые центры являются «лицом», «передовой» сети, там покупатель встречается с компанией и составляет о ней свое мнение, голосуя рублем за высокое качество и сервис.

Сервис и ассортимент

Сервис для клиента METRO – это в первую очередь доступность товара на полке в момент покупки. А для клиента доставки – отношение доставленного в нужном качестве товара к общему заказу. К сожалению, в России пока сложно найти хорошие практики точного онлайн-мониторинга показателя OSA (on shelf availability), а выборочные несистемные проверки не показывают всей полноты картины, трудно поддаются анализу и совершенно непригодны для формирования конкретных действий.

Однако здесь можно воспользоваться двумя простыми формулами, чтобы решать проблему по частям:

Если с ошибкой пополнения разбирается команда ТЦ, то на факторе Stock Availability, или на понятии доступности товара в стоке торгового центра на начало операционного дня, хотелось бы остановиться отдельно.

 

При этом для каждой части этого уравнения существуют разные трактовки.

Например, какой артикул считать доступным для продажи? В разных источниках можно найти различные рекомендации. Я встречал такой вариант: при наличии одной единицы товара в информационной системе магазина сток считать доступным. Конечно, это не отражает реальной картины, поскольку магазину предстоит оперировать с товаром в течение всего дня, поэтому наиболее рационален подход, при котором достаточным будет считаться запас на один день продаж.

Возникают вопросы и про определение активной матрицы. В среднем в одном торговом центре METRO продается от 30 до 35 тыс. уникальных наименования товаров, что превышает общую матрицу некоторых торговых сетей в несколько раз. При таком обширном ассортименте неизбежно возникают ситуации, когда часть позиций, оставаясь в буклетах и клиентских каталогах, а иногда и на полочных ценниках, по тем или иным причинам не может быть поставлена. Причины разные: проблемы на производстве у поставщика, сложности с таможенным оформлением импортных товаров, несогласованная с поставщиком закупочная цена, в конце концов – пересмотр категории, который влечет за собой изменение матрицы. Безусловно, в каждом случае нужно разбираться индивидуально, однако общий принцип, которого мы придерживаемся: если мы приняли решение торговать этим ассортиментом в нашем магазине, предложили его клиентам, то именно на эту матрицу и ориентируемся при расчете показателя Stock Availability. А если так получилось, что товар по коммерческой причине более не может быть предложен клиенту (например, снят с производства), то мы должны предложить нашим покупателям равноценную замену.

Чтобы обеспечить высокий уровень доступности товара на полке или при сборке в доставке, мы работаем в нескольких направлениях.

■ Фокусируемся на ключевом ассортименте.

Имея в матрице несколько десятков тысяч наименований, обеспечить бесперебойность поставок непросто. Поэтому важно, чтобы коммерческая команда определила те артикулы, которые наиболее востребованы нашими потребителями, за которыми они готовы приходить именно к нам. Безусловно, не забывая при этом взвешенно подходить к оценке прибыльности каждой категории, выстраивая сбалансированный между продажами и прибылью портфель товаров.

■ Обеспечиваем высокий уровень ассортиментной дисциплины.

Выбранный ассортимент должен всегда быть активен в системе для заказа у поставщика, мы должны строго следить за тем, чтобы уровень допущений на проблемы с поставкой не превышал долей процента.

■ Выстраиваем умную систему прогнозирования продаж.

Здесь важно учитывать поведение потребителей в сопоставимых периодах в прошлом, а также собирать информацию от профессиональных клиентов: какой объем они будут готовы приобрести при таком уровне ценового предложения в будущем. Конечно, всегда остаютсяфакторы, которые невозможно учесть на 100%: поведение конкурентов, изменение экономической ситуации в регионе, погодные условия и много чего еще. Но базовые ожидания выстраивать необходимо.

Одним из инструментов повышения точности прогнозирования является тесная работа ритейлера и поставщика, например, обсуждение и совместное планирование в первую очередь промо-акций, ведь у обеих сторон есть свой опыт и взгляд на будущее.

Единственным реальным способом повышать точность совместного прогнозирования является метод проб и ошибок: совместные тестовые прогнозы на ограниченном ассортименте показывают результаты лучше среднестатистических самостоятельных упражнений. Однако стоит помнить о том, что для масштабирования такого подхода на большую выборку артикулов необходим серьезный процесс, встроенный в систему S & Op (Sales & Operations planning) всех участников. Он должен быть подкреплен необходимыми информационными системами, позволяющими прогнозировать потребительское поведение на основании обработки большого массива данных.

■ Обеспечиваем непрерывный рост показателей исполнения заказа – OTIF (On Time In Full).

Когда мы начинали работу с сервисом несколько лет назад, показатель OTIF едва превышал 60%. На текущий момент сервис близок к 90%, что с учетом сложности ассортиментной матрицы (более 100 тыс. наименований товаров на уровне всей страны), а также широкой географии поставок может быть расценено как хороший прогресс. Работа с каждым конкретным поставщиком, согласование графиков поставок на распределительный центр и в магазины, совместное планирование предстоящих промоактивностей, обеспечение высокого уровня качества и скорости сборки заказа на складе, а также точная и своевременная доставка и разгрузка транспортных средств в магазинах позволяют повышать общий уровень доступности товаров компании METRO на полках и для клиентов доставки.

Качественная физическая логистика позволяет обеспечивать высокий уровень сервиса при оптимальном уровне затрат.

Распределительный центр Ногинск – сердце компании

Компания Metro Group Logistics (MGL) входит в группу компаний METRO и решает операционные логистические вопросы по управлению складами и платформами, транспортировке грузов, оказывает поставщикам качественный сервис по оптимальным ценам. Долгое время MGL была слабо интегрирована с METRO Cash & Carry. Сначала мы работали с внешними провайдерами, а в 2008 г. построили в России свой склад и начали его развивать. Со временем мы сильно локализовались. Несмотря на то, что коллеги из Германии попрежнему нас поддерживают (в частности, помогли установить упаковочную линию для фруктов и овощей), мы самостоятельно внедряем многие технические решения и производим оптимизацию процессов. Конечно, мы всегда нацелены на поиск интересного опыта, следим за тенденциями и стараемся им следовать.

В доставке до магазинов более половины товарооборота торговой сети проходит через собственные распределительные центры: кросс-доки и централизованный сток. Остальное идет либо прямыми поставками через крупных поставщиков, которые могут себе это позволить, либо находится локально в регионе присутствия торгового центра. На текущий момент более 50% товарооборота, проходящего через распределительные центры, приходится на РЦ MGL в Ногинске. Это сердце нашей компании, которое ежедневно прокачивает огромные товаропотоки: в сутки мы принимаем и отгружаем сотни автомобилей, десятки тысяч палет и миллионы упаковок с товаром.

Склад в Ногинске является собственным активом компании, который позволяет обеспечивать высокий уровень сервиса и адаптивности под сезонные колебания, а поскольку уровень товарооборота на этой площадке высокий – уровень затрат мы также можем удерживать на оптимальном уровне.

Одним из инструментов, который мы активно используем в ежедневной работе, является методология Кайдзен, или система непрерывных улучшений на всех уровнях. Система построена по принципу «от общего к частному»:

– цели для РЦ формулируются исходя из общих целей компании и логистической функции, трансформируясь в показатели SQCDME¹ для всего распределительного центра;

– далее цели каскадируются на уровень конкретной платформы, приобретая форму измеримых показателей, отслеживаемых менеджером склада на ежедневной основе. Доски с показателями размещаются в том месте, где они будут видны всем сотрудникам;

– на собраниях смен прогресс по целям платформы обсуждается мастерами с рабочими склада, а все предложения и проблемы вносятся в таблицу PDCA². Этот инструмент позволяет отслеживать простые и понятные действия на уровне смены, а рабочие видят результаты своей деятельности и имеют возможность немедленно реагировать на отклонения.

 Эти меры позволили достичь хороших результатов эффективности всей цепочки.

Показатели в динамике за 1 календарный год:

■ уровень производительности склада (мы его измеряем в коробках в час) увеличен 10% за год;
■ уровень удельных затрат на одну отгруженную упаковку сокращен на 13%. Показатели сервиса для торговых центров:
■ качество комплектации товарана РЦ – 99,95%;
■ уровень своевременности доставки в магазины – 97,4%.

Региональные распределительные центры – быть ближе к потребителю

С целью улучшения качества товаров в сибирском регионе открыта фруктово-овощная платформа. Исторически товар приезжал в регион уже с определенными потерями, также они были в торговых центрах. Как следствие, в магазинах падал трафик, клиенты, видя плохое качество товаров, просто не хотели их брать. После открытия в июне прошлого года фруктово-овощной платформы в Новосибирске ситуация значительно улучшилась, и сейчас от торговых центров поступают исключительно положительные отзывы (в конце года я посещал Сибирь и знаю это из личных наблюдений и отзывов торговой команды региона). Решение действительно сработало – качество продукции, предлагаемой нашим клиентам, ощутимо выросло.

Спустя более года использования фруктово-овощной платформы в Новосибирске, мы посчитали возможным открыть ее для наших поставщиков других категорий товаров. И в настоящее время мы ведем дополнительную централизацию поставщиков из других категорий, отдавая предпочтение тем, чьи фабрики расположены в Сибирском регионе. Таким образом, достигается сокращение времени доставки продукции на 3–4 дня, а значит, уменьшается время реагирования на изменяющийся спрос и оптимизируются транспортные издержки.

Вместо заключения

По моему глубокому убеждению, ключевой элемент любой цепочки поставок – это правильно обученный и мотивированный персонал. Система работает только тогда, когда ей управляют профессиональные сотрудники, всегда ищущие возможности развития, открытые к изменениям и готовые работать с полной отдачей. Мы в METRO гордимся нашей логистической командой, потому что именно эти люди двигают нашу цепочку поставок вперед!

 

__________________________________________________

1 SQCDME – терминология Кайдзен, буквально расшифровывающаяся как safety, quality, cost, delivery, morale, environment. Все показатели эффективности процессов склада раскладываются по этим блокам, что облегчает работу с ними на ежедневной основе и дает правильный фокус для менеджмента и рабочего персонала.

2 PDCA – Plan – Do – Check – Act. рования на изменяющийся спрос и оптимизируются транспортные издержки.