Издатель: Агентство «Маркет Гайд» Телефоны редакции: +7 (495) 788-16-96, +7 (495) 945-38-20

Специализированный
научно-практический
журнал

• Главная
• О журнале
  • О журнале
  • Распространение
  • Редакционный совет
  • Редакция
  • Рубрики
  • Список рецензентов статей
  • Правила рецензирования
  • Авторы
  • Russian Logistics Journal
• Новости
  • Календарь мероприятий
  • Размещение пресс-релизов
  • Новости логистики
• Подписка
  • Подписка через агентства
  • Редакционная подписка
  • Электронная рассылка
• Реклама
  • Реклама в журнале
  • Реклама на сайте
• Архив
• Контакты

Рубрика:УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК



Изменение схем цепей поставок и подходов к управлению товарными запасами из-за обязательной маркировки товаров

Кирилл Толмачёв, Александр Волочков
2 / 2020 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Скачать статью в формате PDF



Тренд на доверие

Ирина Кунгурцева и команда «Цепь» программы Supply Chain Leaders
2 / 2020 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Скачать статью в формате PDF



Сравнительный анализ институциональных подходов к обеспечению устойчивости функционирования цепей поставок

Кирилл Ерыгин, Юлия Климина
1 / 2020 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Аннотация. В статье отражены результаты изучения отечественной нормативно-правовой базы закупочной деятельности и работы цепей поставок различных организаций, на основе чего удалось выявить четыре актуальных институциональных подхода к обеспечению устойчивости функционирования цепей поставок. Предлагаемая классификация обосновывается с помощью элементов авторской модели генеральной функции цепи поставок.

Ключевые слова. Цепь поставок, устойчивость, госзакупки, управление, институциональный подход.



Использование технологии блокчейн при мониторинге логистических операций в цепях поставок

Игорь Сергеев
8 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Аннотация. В статье рассмотрено использование технологии блокчейн в логистике и управлении цепями поставок (УЦП). Показано, что она может быть успешно применена для эффективного мониторинга логистических бизнес-процессов в цепях поставок предприятий различных отраслей экономики. Освещены проблемы и недостатки использования IT-систем ERP-класса, а также APS/IBР программных приложений для работы в многослойной сети поставок, основанной на технологии блокчейн.



Применение качественных критериев для оценки системы менеджмента безопасности цепи поставок

Александр Шендалев
7 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Аннотация. В статье рассматриваются вопросы оценки системы менеджмента безопасности цепи поставок. Идентифицируются основные параметры оценки, обосновывается предпочтительное применение качественных методов оценки. На основании модели системы менеджмента безопасности цепи поставок определены необходимые составляющие, критерии соответствия, а также возможные погрешности для проведения оценки. Обоснована возможность использования количественных оценок в системе качественных критериев.

Ключевые слова. Система менеджмента безопасности цепи поставок, оценки системы.



Исследование эффекта хлыста в складской логистике методами статистического моделирования

Виталий Карманов, Борислав Соловьёв, Владислав Щеколдин
6 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Аннотация. В данной работе представлено разработанное приложение, эмулирующее работу цепи поставок. Показаны его возможности в генерации данных, а также их интерпретации. Описаны способы составления цепей поставок с различными параметрами, изучены способы оценки заказов.

Ключевые слова. Складская логистика, цепь поставок, симулятор, моделирование.



Мониторинг цепей поставок с использованием технологии «Control Tower»

Игорь Сергеев
5 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Аннотация. В статье рассмотрена новая концепция контроля и мониторинга процессов в цепях поставок «Control Tower – CT». Доказана актуальность применения данной концепции / технологии для мониторинга логистических бизнес-процессов и управления сопутствующими рисками. Проанализирована история возникновения и развитие технологии CT, а также указаны типовые решения в рамках применения основной модели «Supply Chain Control Tower» различных версий. Показано, что основой построения эффективной системы является цифровая трансформация цепи поставок.

Скачать статью в формате PDF

МОНИТОРИНГ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ТЕХНОЛОГИИ «CONTROL TOWER»

Игорь Сергеев, к.э.н.,
доцент кафедры информационных систем и технологий в логистике, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».

 

АННОТАЦИЯ. В статье рассмотрена новая концепция контроля и мониторинга процессов в цепях поставок «Control Tower – CT». Доказана актуальность применения данной концепции / технологии для мониторинга логистических бизнес-процессов и управления сопутствующими рисками. Проанализирована история возникновения и развитие технологии CT, а также указаны типовые решения в рамках применения основной модели «Supply Chain Control Tower» различных версий. Показано, что основой построения эффективной системы является цифровая трансформация цепи поставок. Рассмотрена функциональность современных версий Control Tower (SCСТ 3.0–4.0), и предложена адекватная система мониторинга цепи поставок с использованием цифровой модели Control Tower. Изложены основные принципы построения эффективной системы мониторинга, базирующейся на SCСТ. Предложена схема СТ-мониторинга запасов в цепи поставок в режиме реального времени с использованием цифровой технологии «Internet of Things» (IoT). Сформулированы ключевые выгоды от использования технологии Control Tower при контроле и мониторинге бизнеспроцессов в цепях поставок.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА. Цепь поставок, Control Tower, мониторинг, видимость, блокчейн, Multi-party Network, интернет вещей.

ANNOTATION. The article describes a new concept of control and monitoring of processes in the supply chains «Control Tower – CT». Proved the relevance of the application of this concept / technology, primarily for the monitoring of logistics business processes and risk management. The history of the development and development of the CT technology is analyzed, and typical solutions are indicated as part of the application of the main «Supply Chain Control Tower» model of various versions. It is shown that the basis for building an effective is the digital transformation of the supply chain. The functionality of modern versions of the Control Tower (SCСТ 3.0-4.0) was considered and an adequate supply chain monitoring system was proposed using the digital model Control Tower. The basic principles of building an effective monitoring system based on the SCST are described. A scheme for CT monitoring of supply chain stocks in real time using digital technology «Internet of Things» (IoT) has been proposed. Key benefi ts of using Control Tower technology in controlling and monitoring business processes in supply chains are formulated.

KEY WORDS. Supply chain, Control Tower, monitoring, visibility, blockchain, Multi-party Network, Internet of Things.

 

Любая цепь поставок включает множество процессов[1], требующих постоянного контроля и мониторинга основных параметров (KPI) в масштабе реального времени [2]. Информация, поступающая с объектов производственной, торговой и логистической инфраструктуры цепи поставок (склады, производственные площадки, грузовые терминалы, порты, распределительные центры, депо и т.д.), нуждается в постоянном обновлении для учета непредвиденных изменений, и вся информация должна быть синхронизирована с ERP-системами компаний-контрагентов цепи.

В цепи поставок без надлежащей системы контроля и мониторинга KPI может возникнуть множество проблем и рисковых событий, в том числе:

■ несвоевременное получение заказов клиентами от поставщиков (продавцов);
■ несвоевременная информация об изменения размера заказа и параметров доставки;
■ избыточные запасы или дефицит запасов в определенных местах дислокации на объектах производственной, торговой и логистической инфраструктуры;
■ сверхнормативное время простоя транспортных средств и складского оборудования при выполнении заказов клиентов и т.п.

Хотя каждое из этих событий может быть управляемо с помощью ручных методов, любой комбинации указанных факторов достаточно, чтобы замедлить или нарушить работу всей цепи поставок, потенциально вызывая проблемы в поставках.

Одним из очень перспективных методов решения указанных проблем является использование идеологии «Control Tower» (CT)[2].

За последние 15 лет системы ERP управления запасами и логистики, которые были созданы для интегрированных компаний, боролись за то, чтобы не отставать от мира, где цепи поставок сложны, распределены и охватывают многие компании, работающие в разных странах. Работа по согласованию и мониторингу каждой из частей современной цепи поставок была сложной задачей для традиционного программного обеспечения, что привело к появлению нового инструмента – СТ.

Контрольно-диспетчерский пункт аэропорта (рис. 1) является хорошей аналогией той роли, которую программное обеспечение должно играть в современных цепях поставок. Ежедневные операции аэропорта требуют участия тысяч человек. Независимым компаниям и частным лицам принадлежит определенная роль в бесперебойном функционировании аэропорта. Авиакомпании, компании, занимающиеся перевозкой багажа, службы безопасности, устройства для отпугивания птиц, патрулирование взлетно-посадочной полосы и многое другое: каждая из них должна быть организована в сжатые сроки и в соответствии с точными спецификациями.

Диспетчерская вышка (центр) лежит в основе объединения этих разрозненных участников для безопасного и эффективного управления аэропортом. В ней вся необходимая информация собирается вместе, чтобы люди могли принимать правильные решения.

Современное производство удивительно похоже. В отличие от конгломератов XX в. или нефтяных компаний в современных цепях поставок участвуют несколько глобальных поставщиков. То, что мы называем производителем, часто является скорее координатором деятельности нескольких мировых поставщиков при разработке, тестировании, изготовлении, распространении и продаже товара.

Концепция Control Tower появилась в 1990-х гг., когда индустрии логистики, в частности 3PL-провайдерам, был необходим механизм для обеспечения видимости цепи поставок и мониторинга процессов для своих клиентов. Успешное решение проблемы учета запасов в движении и/или в состоянии покоя с помощью Control Tower стало отличительной чертой для всех контрагентов цепей поставок (3PL-провайдеры, дистрибуторы, розничные торговцы, оптовые торговцы и производители). Таким образом, была заложена основа для того, что сегодня известно как цифровые «Supply Chain Control Tower – SCCT». В то время как последние три десятилетия инновации в управление цепями поставок (УЦП) во многом трансформировали цепи поставок, прогресс был медленным, особенно в направлении повышения точности прогнозирования спроса, поэтому многие фокусные компании по-прежнему прибегают к проверенному механизму управления рисками из-за неопределенности спроса с помощью буферизации запасов. Конечно, это также можно отнести к фрагментарному (разрозненному) мышлению, все еще распространенному среди контрагентов цепей поставок.

Многие компании по-прежнему придерживаются философии минимизации затрат и не хотят инвестировать в системы и инструменты, которые позволят повысить эффективность цепи поставок. В результате эти же компании часто отстают в обеспечении видимости цепочки поставок, производительности и эффективности. Картина в целом далеко неравномерная. В то время как наиболее продвинутые компании используют современное программное обеспечение для управления цепями поставок (УЦП), лишь немногие могут управлять своими цепями поставок на основе обеспечения сквозной («end-to-end» – Е2Е) видимости. Реальность такова, что сегодня большинство компаний позиционируются на третьем уровне зрелости цепи поставок.

Как показали исследования компании DHL[3], наиболее важными факторами эффективного УЦП являются: координация партнеров по цепи поставок (60%), согласование внутренних бизнес-функций (49%), интеграция процессов в восходящем и нисходящем направлениях цепи поставок и обмен информацией (47%), управление рисками (44%), гибкость и избыточность (37%), данные, модели и аналитика (28%) и сложность управления (26%).

Доступность данных, их интеллектуальный прогноз и анализ имеют решающее значение для будущего успеха всех контрагентов цепи поставок. Данные сами по себе не имеют большого значения. Тем не менее, когда они являются основой продвинутой аналитики и интеллектуальной интерпретации, то создают убедительное ценностное предложение, которое отличает лидеров УЦП в их способности поддерживать сбалансированную цепь поставок, одновременно выполняя свои обязательства перед клиентами за счет гибкости и реактивности.

Компания Nucleus Research опубликовала матрицу значений Control Tower Value Matrix 2018, которая дает подробное представление о текущем состоянии и стоимости решений основных системных интеграторов – разработчиков SCCT. В матрице разбиваются предложения вендоров по функциональности и удобству использования, предоставляя клиенту информацию для оценки Control Tower решений, имеющихся в настоящее время на рынке.

В указанной выше матрице Nucleus Research определяет концепцию Control Tower достаточно широко: «...инструменты, которые обеспечивают видимость цепи поставок… [и] предоставляют такие возможности, как сотрудничество с торговыми партнерами и функциональность, которая позволяет планировщикам цепей поставок автоматизировать процессы мониторинга и средства контроля»[4]. Это определение охватывает большой диапазон решений и отражает, как развивалась идеология Control Tower в последние годы, и как много доступных решений уже предлагается на рынке.

Типы SCCT-решений и их развитие определяются следующими ключевыми факторами:

1. Видимость. По своей сути она обеспечивает глобальное (или почти глобальное) представление о цепи поставок. Control Tower первоначально возникли из-за необходимости осуществлять мониторинг процессов и получить видимость по все более сложной и плохо предсказуемой цепи поставок. SCCT пытались сделать прозрачными функциональные границы между поставщиками, контрактными производителями, перевозчиками и логистическими провайдерами.

2. Принятие решений. Control Tower развивались таким образом, чтобы включать инструменты, которые позволяют SC-менеджерам не только контролировать процессы и рисковые события в цепи, но также вмешиваться и исправлять проблемы, связанные с рисками. Однако долгое время это обычно ограничивалось теми частями цепи поставок, которые находились под прямым контролем конкретной компании.

3. Сотрудничество. Следующим этапом развития концепции Control Tower явилось расширение межорганизационной координации между несколькими уровнями контрагентов цепи поставок. Это позволило SC-менеджерам не просто решать проблемы, находящиеся под их непосредственным контролем, но и работать с деловыми партнерами для решения гораздо более широкого круга проблем, возникающих во всей сетевой структуре цепи.

4. Автоматизация. Control Tower теперь автоматизируют многие функции, которые ранее требовали вмешательства человека. Например, заказы могут создаваться автоматически, когда товар на складе достигает заранее определенного значения. Есть много таких задач, которые можно автоматизировать и освободить людей для работы над более важными задачами. Снижая необходимый уровень вмешательства человека, поставщики SCCT-решений позволяют менеджерам цепей поставок отвлекать свое внимание на более сложные задачи, а не на ежедневное обслуживание событий-исключений.

Основой построения эффективной Control Tower является цифровая трансформация цепи поставок. Основные отличия традиционной цепи поставок от цифровой сведены в табл. 1.

Отслеживание изменений в поведении клиентов и поддержание конкурентоспособной цены являются ключевыми проблемами, с которыми сегодня сталкиваются многие компании. Вот почему Control Tower выступает в качестве своеобразного концентратора, который использует данные в реальном времени из существующего в цепи единого информационного пространства (ЕИП) и централизованной системы управления данными (Data Mining) для интеграции процессов и обеспечения эффективности доставки на «последней миле». Переосмысление логистики в направлении УЦП требует адаптивности и постоянного обеспечения новыми технологиями как в «последней миле», так и в технической среде. Когда цифровые технологии мониторинга в реальном времени сочетаются с традиционными бизнес-моделями логистики, результатом может быть интуитивно понятный, оперативный рабочий процесс доставки, который повысит производительность вашего бизнеса и в то же время снизит затраты.

Современные версии Control Tower (например, СТ 3.0–4.05 ) обеспечивают бесперебойную передачу данных между контрагентами цепи поставок без ручного вмешательства. В частности, заказы на поставку из ERP-системы отправляются поставщикам, которые отправляют информацию о доставке обратно в информационный хаб СТ. Эта информация затем используется для мониторинга времени доставки, данные которого отправляются всем вовлеченным сторонам (Multi-party Network).

В последнее время довольно много стратегий УЦП начали фокусироваться на реализации модели Control Tower. Это подход, который помогает централизации процессов и операций цепи поставок в едином информационном хабе. Таким образом, улучшается видимость цепи и улучшается прогнозирование операций. Благодаря обеспечению сквозной прозрачности информации в Control Tower топ-менеджмент по УЦП может легко поддерживать постоянную стандартизацию и мониторинг ключевых процессов в цепи поставок (рис. 2).

В основу построения SCCТ должны быть заложены некоторые принципы, которые обеспечивают ее масштабируемость и долговременную надежность.

Технологии взаимодействия контрагентов цепи поставок. Сотрудничество между партнерами имеет решающее значение для УЦП. Оно может быть достигнуто только в том случае, если технические требования к коммуникациям в Control Tower заранее приняты всеми контрагентами. Совместная структура этих технических решений определяет потребность в синхронизированных контекстных усилиях со стороны контрагентов – поставщиков, производителей, торговых партнеров и перевозчиков.

Информационная поддержка, основанная на облачных технологиях. Облачные решения обладают высокой масштабируемостью и позволяют легко обрабатывать информацию о физических активах и перемещать ее через Интернет (с помощью, например, IoT). Это также является причиной того, почему необходимо сосредоточиться на совместимости облачной программной архитектуры партнеров при использовании концепции SCCТ. Облако легко доступно, программное обеспечение на его основе может быть настроено по всему спектру решений в цепи поставок намного проще, а проблемы с подключением менее сложны, чем при использовании физических сетей.

Аналитика больших данных. Следующий фактор – это эпоха больших данных. Этот сектор SC-аналитики развивается стремительно и, таким образом, с годами становится необходимым для нескольких отраслей. Также – это одна из наиболее важных технологических особенностей УЦП, если рассматривать ее в целом для всего отраслевого портфеля. Собирая данные ежедневной «оркестровки» процессов цепи поставок, Control Towers предоставляют уникальные возможности для бизнес-аналитики.

Централизованное хранение и диспетчирование данных. Стандартный централизованный график хранения и использования данных в СТ помогает избежать наиболее распространенных ошибок в IT-системе. Если обновление и обслуживание данных выполняется во время самих процессов, становится проще отслеживать аномальные причины сбоев процессов. Например, тренды данных отслеживания в реальном времени для грузовых автомобилей могут быть использованы позже, чтобы лучше предсказать ожидаемые нарушения предельных сроков доставки грузов клиентам.

Технологии оптимизации при планировании и реинжиниринге процессов. В УЦП сложность вовлеченных процессов такова, что лишь оптимизация решений может свести к минимуму риски при выполнении процессов, но не избавиться от них в целом. Следовательно, технологии планирования, проектирования и реализации процессов в Control Tower выполняется таким образом, что различные потоки и процессы могут быть перестроены в случае любой внезапной проблемы, возникающей во время выполнения заказов клиентов.

Помимо вышесказанного, модель Control Tower (в частности, версии 1.0–2.0) также должна поддерживать повышение эффективности логистических технологий, таких как кроссдокинг, попутная загрузка, мультимодальные перевозки и т.д.

Независимо от того, насколько мощно программное обеспечение, Control Tower имеет ценность, только если ее исходные данные точны и своевременны. На тысячах операций в цепи поставок каждая технология играет определенную роль. RFID (радиочастотная идентификация) помогает отслеживать движение запасов на складах, а радиоустройства с очень низким энергопотреблением обеспечивают связь в реальном времени, скажем, по всему заводскому объекту. Однако в дороге связь и сотовая сеть вступают в свои права. Используя функции, поддерживаемые платформой облачной связи, программное обеспечение СТ может собирать ценные данные о местоположении с мобильных устройств, разбросанных по всей цепи поставок. Менеджеры по логистике могут поддерживать связь с водителями и операционным персоналом склада практически независимо от того, где они находятся – через чат или другие мобильные приложения.

Например, каждый грузовик может быть оснащен сенсорами (цифровыми тахометрами), измеряющими следующие данные: скорость, пробег, координаты GPS, вес полезной нагрузки и т.п. Данные постоянно измеряются и передаются на устройство Android в кабине и обратно в диспетчерскую СТ. То, как он их отправляет, зависит от того, где в данный момент находится грузовик. В городах и на популярных автомагистралях устройство может напрямую соединяться с Control Tower с использованием 3G или 4G. В отдаленных районах устройство отправляет SMS-сообщения через провайдера облачной связи СТ.

Если говорить о программно-технологической реализации концепции SCCT, то облачные решения для Control Tower сегодня служат не только единой платформой для совместной работы, позволяя контрагентам цепи поставок совместно работать в режиме реального времени над повседневными операциями и управлять рисками, а также предоставляют среду, в которой данные могут безопасно передаваться всем партнерам (технология блокчейн). Облачная версия SCCT с такими надежными возможностями станет основой для компаний, которые подвергаются цифровым преобразованиям и которым требуется возможность доступа к цифровым сигналам в реальном времени из Multi-party Network. Возможность мониторинга и упреждающего управления непредсказуемыми событиями потребует от компаний использования этого инструментария принятия решений, основанных на достоверных данных, по мере того, как они будут двигаться к созданию автономных, устойчивых и дифференцированных цепей поставок.

Облачная платформа SCCT обеспечивает более быстрое выполнение процессов в цепи поставок. По умолчанию Control Tower является инструментом сбора данных, который постоянно обновляет информацию, оценивает риски, анализирует планы обеспечения бесперебойной работы контрагентов и рассматривает стратегии смягчения рисковых последствий. Драйверами принятия облачной платформы SCCТ являются: затраты, аутсорсинг, специализация, цифровая трансформация, унификация бизнесмоделей и усиление конкуренции.

Ключевые выгоды применения SCCT:

1. Целостность цепочки поставок. Control Tower обеспечивает Е2Е видимость, которая позволяет использовать при управлении расширенную модель цепи поставок, включая поставщиков и клиентов третьегочетвертого уровней. Сквозной мониторинг цепи поставок с оценкой рисков и мерами по смягчению их воздействия на каждого контрагента обеспечивают целостность цепи поставок. Алгоритмы, которые позволяют прогнозировать события, извлекая уроки из предпринятых корректирующих / смягчающих действий, обеспечивают платформу для предписывающей аналитики, образуя строительные блоки для автономной цепи поставок, которая будет одновременно устойчивой и гибкой.

2. Снижение рисков. Раннее предупреждение позволяет компаниям получать обратную связь от партнеров по цепи поставок и быстро предпринимать смягчающие меры, например, поиск компонентов у другого поставщика, резервного копирования данных для минимизации рискового воздействия и т.п. Цикл обратной связи для данных обеспечивает актуальную картину текущего состояния всей сети (Supply Chain Network) и поддерживает информированные ответы на негативные события, координируя работу контрагентов по всей сети. Более быстрое реагирование на возможные сбои в цепи поставок приводит к экономии средств и большей эффективности (избегая дорогостоящих технологических корректирующих воздействий).

3. Динамичность. Часто стратегические решения с использованием Control Tower, принимаемые в тесном сотрудничестве с конечным потребителем, влияют на устойчивость и гибкость цепи поставок в оперативной деятельности.

Таким образом, цифровые SCCT в мульти-эшелонированных сетях могут обеспечить большую ценность, чем традиционные Control Towers, объединяющие корпоративные ERP-системы нескольких контрагентов[5]:

■ уменьшение складских запасов в среднем на 56%;
■ сокращение страховых запасов на 10–55%;
■ сокращение дефицита материальных ресурсов на 15–90%;
■ сокращение логистических затрат в среднем на 54%.

Каждый человек, процесс и операция оставляют цифровой след в цепи поставок. Данные цифровых следов – «топливо», которое обеспечивает новое поколение решений для УЦП. Использование этих данных будет экспоненциально повышать производительность цепей поставок и улучшать качество обслуживания клиентов. Завтра цепи поставок будут связаны с цифровыми экосистемами и оснащены механизмами машинного обучения (Machine Learning) и искусственным интеллектом (Artifi cial Intelligence) для интеллектуального создания ответов на вопросы или проблемы в режиме реального времени в процессе обучения. Технология цифровой SCCТ (4.0) обеспечивает эти возможности и является более актуальной, чем когда-либо прежде. Она объединяет три разные платформы (наглядность, технологии и связь) для создания более ориентированной на потребителя цепи поставок.

Control Towers являются ключевыми факторами, способствующими достижению атрибутов гибкости, оперативности и устойчивости цепей поставок. Использование бизнес-данных как внутри, так и за пределами контрагентов цепи улучшает основные процессы и производительность, поддерживая баланс в цепи поставок и сглаживая воздействие разрушительных событий. Видимость в реальном времени, возможности совместной работы и интеллектуального реагирования для более точного планирования сценариев и получения оптимальных решений приведут к улучшению обслуживания клиентов и снижению затрат. Сквозная видимость в масштабе реального времени и оптимальное УЦП становятся реальностью.

Модель SCCТ представляет собой сегодня всеобъемлющее покрытие процессов цепи поставок, опирающееся на облачные технологии. Эта централизованная система осуществляет мониторинг основных контрольных точек процесса, начиная со сбора и консолидации грузов, последующей транспортировки и грузопереработки до управления запасами на объектах производственной, торговой и логистической инфраструктуры цепи поставок. После выполнения процессов данные, поступающие из всех систем мульти-эшелонированной сетевой структуры (Multi-party Network), оцениваются в реальном времени на наличие отклонений от запланированных KPI и затем передаются в систему аналитики и оптимизации для принятия решений.

Наличие централизованных и локализованных каналов выполнения в Control Tower позволяет автоматизировать ключевые процессы цепи поставок. Поскольку этот механизм является общим с точки зрения географического охвата цепи поставок, изменения в операциях на низовом уровне становятся намного проще, так как центральной системе СТ требуются лишь небольшие усилия для включения требуемой функциональности.

Таким образом, модель Control Tower является краеугольным камнем стратегий УЦП в разрезе мониторинга процессов, управления рисками и оптимизации принятия решений.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Сергеев В.И. Перспективы развития цифровой логистики и SCM в России и роль Школы логистики НИУ ВШЭ // Логистика и управление цепями поставок. – 2017. – №€6. – C.€3–14.

2. Сергеев В.И., Кокурин Д.И. Применение инновационной технологии «Блокчейн» в логистике и управлении цепями поставок // Креативная экономика. – Т. 12. – № 2. – 2018. – С. 125–140.

3. Сергеев В.И., Дутиков И.М. Цифровое управление цепями поставок: взгляд в будущее€// Логистика и управление цепями поставок. – 2017. – №€2.€– С.€87–97.

4. Сергеев В.И. Управление цепями поставок: учебник для бакалавров и магистров. Углубленный курс. – М.: Изд-во «Юрайт», 2014. – 479 с.

5. Сергеев В.И., Сергеев И.В. Логистические системы мониторинга цепей поставок: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 172 с.

6. Control Tower Technology Value Matrix 2018 / document number: S178, November, 2018. Электронный ресурс: URL: www.NucleusResearch.com

7. What is a Supply Chain Control Tower? Электронный ресурс: URL: https://www.accenture.com/gb-en/ insight-supply-chain-avoids-extinction

8. Optimizing Post-Sales Supply Chains with Intelligent Control Towers. Электронный ресурс: URL: https:// www.supplychainbrain.com/authors/4436-onprocess-technology

9. Global Supply Chain Control Towers: Achieving end-to-end Supply Chain Visibility // Capgemini Consulting. – 2011. – 16 p.

10. Samelson Quentin. What is a Supply Chain Control Tower? Электронный ресурс: URL: http://www.supplychainquarterly.com/articles/ 20140826-control-towers-provide-a-return-on-risk-managementinvestments

11. How Supply Chain Control Towers Provide Visibility and Collaboration with Trading Partners / One Network. Электронный ресурс: URL: https:// www.supplychain247.com/paper/ one_network_idc_marketscape_ network_assessment

12. Supply Chain Control towers or One Network’s Cloud platform // One Network Enterprises. – 2017. – 2 p.

13. Control Tower for Supply Chains. Электронный ресурс: URL: https:// blog.mp-objects.com/3-types-ofsupply-chain-control-towers

14. Real Time Value Network Software. Электронный ресурс: URL: www. OneNetwork.com

15. Supply Chain Control Towers: from real-time visibility to automation and machine learning. Электронный ресурс: URL: https:// www.forbes.com/sites/louiscolumbus/2018/06/11/10-ways-machine-learning-is-revolutionizingsupply-chain-management/ #a569d483e370

16. How to Derive Optimal Value from a Control Tower // One Network Enterprises. – 2018. – 3 p.

 

 



Проблемы управления складом запасных частей

Мария Абазьева
4 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Аннотация. В статье рассматриваются основные проблемы склада запасных частей, с которыми автор статьи сталкивается на каждом проекте внедрения информационной системы управления компании. Предложены пути их решения, основанные на практической реализации.

Ключевые слова. Склад запасных частей, компания, неликвид, место хранения, ABC-анализ, складской учет.



METRO Cash & Carry: управление цепочкой поставок крупной сети

Руслан Рыжонков
2 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Скачать статью в формате PDF

 

METRO CASH & CARRY: УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК КРУПНОЙ СЕТИ

СОВМЕСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ МАГАЗИНОВ ЧЕРЕЗ КООПЕРАЦИЮ С ПОСТАВЩИКАМИ

В любой коммерческой организации, будь то производитель или ритейлер, система управления цепочкой поставок является логическим продолжением выстраиваемой компанией коммерческой стратегии. Поэтому прежде чем начинать анализировать логистические процессы, необходимо ответить на вопросы: зачем компания существует на рынке? Какой уникальный продукт она предлагает своим клиентам? Чем она отличается от конкурентов, и в чем ее ценность для рынка? Эти ключевые элементы позволят сформулировать ценностное предложение компании, которое хотя и не обеспечит само по себе долгое и успешное развитие в экономической экосистеме, но создаст для этого необходимую основу.

Ошибкой будет полагать, что эффективную систему снабжения нужно выстраивать уже на финальном этапе формирования стратегии, когда все остальные ее элементы уже сформулированы и определены. При таком подходе компания рискует столкнуться с ситуацией, когда прекрасно нарисованная на бумаге и великолепно воспринимаемая клиентами концепция окажется нежизнеспособной, просто потому что товар – то самое уникальное ценностное предложение – не будет доставлен клиенту в том объеме и с тем качеством, которое необходимо.

Таким образом, прежде чем приступать к формированию стратегии управления цепочкой поставок предприятия, нужно получить от коммерческой функции необходимые вводные о том, как будет выглядеть коммерческое предложение, в чем состоит запрос бизнеса.

Базовые вводные для формирования целостной стратегии Supply Chain ритейлера могут быть такими:

1. Кто наш клиент? Каковы потребности его бизнеса? Готовы ли клиенты на системном уровне предоставлять прогнозы своих закупок?

2. Какой уровень сервиса мы собираемся оказывать клиентам в зависимости от их приоритезации в нашем портфеле?

3. Что конкретно мы подразумеваем, когда говорим: «сервис клиенту»? Только полноту и своевременность доставки, или сюда входит также оказание сопутствующих услуг, например, специальная упаковка, горячая линия поддержки, упрощенный документооборот и т.п.?

4. Какой ассортимент мы собираемся продавать? Какой уровень сервиса ожидается в разрезе различных ассортиментных групп?

5. Какие специфичные требования к мастер-данным артикулов мы предъявляем и для чего?

6. Какова география присутствия, какие специфичные требования к цепочке поставок существуют для торговых центров разной степени удаленности от центра?

7. Кто наши поставщики? Сколько их, какие у нас с ними выстроены коммерческие отношения?

8. Готовы ли поставщики к совместному управлению ассортиментом, построению прогноза и совместным проектам, направленным на повышение эффективности общей цепочки поставок?

9. Какова специфика организации наших торговых площадей? Достаточно ли там места для хранения запасов, или магазины будут работать от поставки до поставки?

Эти базовые элементы уже являются вводными для выстраивания процессов прогнозирования, операционного планирования, транспортной и складской логистики. Все вместе эти элементы формируют сквозную систему управления цепочкой поставок сети (рис. 1).

Цепочка поставок крупной торговой сети – это сложный сквозной процесс, который значительно шире классического представления о цепочке как о четырех элементах: «поставщик сырья – производитель – магазин – потребитель».

Проведем небольшой анализ некоторых ключевых элементов цепочки поставок ритейлера, используя для иллюстрации пример компании METRO Cash & Carry – центра мелкооптовой торговли продуктами питания.

Клиенты METRO

Для начала стоит отметить, что компания METRO не является классическим ритейлером, а больше нацелена на оптовые продажи профессиональным клиентам сегмента HoReCa (отели, рестораны, кейтеринги), а также представителям независимой розницы – владельцам частных торговых точек и «магазинов у дома». При этом потребности у таких клиентов заметно отличаются. Если для ресторанов первично высокое качество товаров, быстрая доставка и высокий уровень сервиса, то для магазинов у дома крайне важным является широкий ассортимент и доступная цена. Канал доставки для такого бизнеса играет большую роль. Как известно, во всем мире онлайн-торговля с ускоренной доставкой заказанных товаров развивается очень быстрыми темпами. Согласно различным источникам, на текущий момент более 17% всех продаж в мире идут через доставку: клиентам удобно и выгодно заказать товар на специальном сайте, а не тратить время на поездку в магазин. Этот факт накладывает определенные обязательства и на нас, как на предпочитаемых поставщиков высококачественных товаров.

Здесь стоит сделать небольшое отступление и уточнить, что для отдела Supply Chain клиентом является также и внутренняя коммерческая служба: отдел закупок и дирекция управления торговыми центрами. В METRO на момент написания статьи работают 93 торговых центра, представленных в 51 регионе России: от Калининграда до Иркутска. И именно торговые центры являются «лицом», «передовой» сети, там покупатель встречается с компанией и составляет о ней свое мнение, голосуя рублем за высокое качество и сервис.

Сервис и ассортимент

Сервис для клиента METRO – это в первую очередь доступность товара на полке в момент покупки. А для клиента доставки – отношение доставленного в нужном качестве товара к общему заказу. К сожалению, в России пока сложно найти хорошие практики точного онлайн-мониторинга показателя OSA (on shelf availability), а выборочные несистемные проверки не показывают всей полноты картины, трудно поддаются анализу и совершенно непригодны для формирования конкретных действий.

Однако здесь можно воспользоваться двумя простыми формулами, чтобы решать проблему по частям:

Если с ошибкой пополнения разбирается команда ТЦ, то на факторе Stock Availability, или на понятии доступности товара в стоке торгового центра на начало операционного дня, хотелось бы остановиться отдельно.

 

При этом для каждой части этого уравнения существуют разные трактовки.

Например, какой артикул считать доступным для продажи? В разных источниках можно найти различные рекомендации. Я встречал такой вариант: при наличии одной единицы товара в информационной системе магазина сток считать доступным. Конечно, это не отражает реальной картины, поскольку магазину предстоит оперировать с товаром в течение всего дня, поэтому наиболее рационален подход, при котором достаточным будет считаться запас на один день продаж.

Возникают вопросы и про определение активной матрицы. В среднем в одном торговом центре METRO продается от 30 до 35 тыс. уникальных наименования товаров, что превышает общую матрицу некоторых торговых сетей в несколько раз. При таком обширном ассортименте неизбежно возникают ситуации, когда часть позиций, оставаясь в буклетах и клиентских каталогах, а иногда и на полочных ценниках, по тем или иным причинам не может быть поставлена. Причины разные: проблемы на производстве у поставщика, сложности с таможенным оформлением импортных товаров, несогласованная с поставщиком закупочная цена, в конце концов – пересмотр категории, который влечет за собой изменение матрицы. Безусловно, в каждом случае нужно разбираться индивидуально, однако общий принцип, которого мы придерживаемся: если мы приняли решение торговать этим ассортиментом в нашем магазине, предложили его клиентам, то именно на эту матрицу и ориентируемся при расчете показателя Stock Availability. А если так получилось, что товар по коммерческой причине более не может быть предложен клиенту (например, снят с производства), то мы должны предложить нашим покупателям равноценную замену.

Чтобы обеспечить высокий уровень доступности товара на полке или при сборке в доставке, мы работаем в нескольких направлениях.

■ Фокусируемся на ключевом ассортименте.

Имея в матрице несколько десятков тысяч наименований, обеспечить бесперебойность поставок непросто. Поэтому важно, чтобы коммерческая команда определила те артикулы, которые наиболее востребованы нашими потребителями, за которыми они готовы приходить именно к нам. Безусловно, не забывая при этом взвешенно подходить к оценке прибыльности каждой категории, выстраивая сбалансированный между продажами и прибылью портфель товаров.

■ Обеспечиваем высокий уровень ассортиментной дисциплины.

Выбранный ассортимент должен всегда быть активен в системе для заказа у поставщика, мы должны строго следить за тем, чтобы уровень допущений на проблемы с поставкой не превышал долей процента.

■ Выстраиваем умную систему прогнозирования продаж.

Здесь важно учитывать поведение потребителей в сопоставимых периодах в прошлом, а также собирать информацию от профессиональных клиентов: какой объем они будут готовы приобрести при таком уровне ценового предложения в будущем. Конечно, всегда остаютсяфакторы, которые невозможно учесть на 100%: поведение конкурентов, изменение экономической ситуации в регионе, погодные условия и много чего еще. Но базовые ожидания выстраивать необходимо.

Одним из инструментов повышения точности прогнозирования является тесная работа ритейлера и поставщика, например, обсуждение и совместное планирование в первую очередь промо-акций, ведь у обеих сторон есть свой опыт и взгляд на будущее.

Единственным реальным способом повышать точность совместного прогнозирования является метод проб и ошибок: совместные тестовые прогнозы на ограниченном ассортименте показывают результаты лучше среднестатистических самостоятельных упражнений. Однако стоит помнить о том, что для масштабирования такого подхода на большую выборку артикулов необходим серьезный процесс, встроенный в систему S & Op (Sales & Operations planning) всех участников. Он должен быть подкреплен необходимыми информационными системами, позволяющими прогнозировать потребительское поведение на основании обработки большого массива данных.

■ Обеспечиваем непрерывный рост показателей исполнения заказа – OTIF (On Time In Full).

Когда мы начинали работу с сервисом несколько лет назад, показатель OTIF едва превышал 60%. На текущий момент сервис близок к 90%, что с учетом сложности ассортиментной матрицы (более 100 тыс. наименований товаров на уровне всей страны), а также широкой географии поставок может быть расценено как хороший прогресс. Работа с каждым конкретным поставщиком, согласование графиков поставок на распределительный центр и в магазины, совместное планирование предстоящих промоактивностей, обеспечение высокого уровня качества и скорости сборки заказа на складе, а также точная и своевременная доставка и разгрузка транспортных средств в магазинах позволяют повышать общий уровень доступности товаров компании METRO на полках и для клиентов доставки.

Качественная физическая логистика позволяет обеспечивать высокий уровень сервиса при оптимальном уровне затрат.

Распределительный центр Ногинск – сердце компании

Компания Metro Group Logistics (MGL) входит в группу компаний METRO и решает операционные логистические вопросы по управлению складами и платформами, транспортировке грузов, оказывает поставщикам качественный сервис по оптимальным ценам. Долгое время MGL была слабо интегрирована с METRO Cash & Carry. Сначала мы работали с внешними провайдерами, а в 2008 г. построили в России свой склад и начали его развивать. Со временем мы сильно локализовались. Несмотря на то, что коллеги из Германии попрежнему нас поддерживают (в частности, помогли установить упаковочную линию для фруктов и овощей), мы самостоятельно внедряем многие технические решения и производим оптимизацию процессов. Конечно, мы всегда нацелены на поиск интересного опыта, следим за тенденциями и стараемся им следовать.

В доставке до магазинов более половины товарооборота торговой сети проходит через собственные распределительные центры: кросс-доки и централизованный сток. Остальное идет либо прямыми поставками через крупных поставщиков, которые могут себе это позволить, либо находится локально в регионе присутствия торгового центра. На текущий момент более 50% товарооборота, проходящего через распределительные центры, приходится на РЦ MGL в Ногинске. Это сердце нашей компании, которое ежедневно прокачивает огромные товаропотоки: в сутки мы принимаем и отгружаем сотни автомобилей, десятки тысяч палет и миллионы упаковок с товаром.

Склад в Ногинске является собственным активом компании, который позволяет обеспечивать высокий уровень сервиса и адаптивности под сезонные колебания, а поскольку уровень товарооборота на этой площадке высокий – уровень затрат мы также можем удерживать на оптимальном уровне.

Одним из инструментов, который мы активно используем в ежедневной работе, является методология Кайдзен, или система непрерывных улучшений на всех уровнях. Система построена по принципу «от общего к частному»:

– цели для РЦ формулируются исходя из общих целей компании и логистической функции, трансформируясь в показатели SQCDME¹ для всего распределительного центра;

– далее цели каскадируются на уровень конкретной платформы, приобретая форму измеримых показателей, отслеживаемых менеджером склада на ежедневной основе. Доски с показателями размещаются в том месте, где они будут видны всем сотрудникам;

– на собраниях смен прогресс по целям платформы обсуждается мастерами с рабочими склада, а все предложения и проблемы вносятся в таблицу PDCA². Этот инструмент позволяет отслеживать простые и понятные действия на уровне смены, а рабочие видят результаты своей деятельности и имеют возможность немедленно реагировать на отклонения.

 Эти меры позволили достичь хороших результатов эффективности всей цепочки.

Показатели в динамике за 1 календарный год:

■ уровень производительности склада (мы его измеряем в коробках в час) увеличен 10% за год;
■ уровень удельных затрат на одну отгруженную упаковку сокращен на 13%. Показатели сервиса для торговых центров:
■ качество комплектации товарана РЦ – 99,95%;
■ уровень своевременности доставки в магазины – 97,4%.

Региональные распределительные центры – быть ближе к потребителю

С целью улучшения качества товаров в сибирском регионе открыта фруктово-овощная платформа. Исторически товар приезжал в регион уже с определенными потерями, также они были в торговых центрах. Как следствие, в магазинах падал трафик, клиенты, видя плохое качество товаров, просто не хотели их брать. После открытия в июне прошлого года фруктово-овощной платформы в Новосибирске ситуация значительно улучшилась, и сейчас от торговых центров поступают исключительно положительные отзывы (в конце года я посещал Сибирь и знаю это из личных наблюдений и отзывов торговой команды региона). Решение действительно сработало – качество продукции, предлагаемой нашим клиентам, ощутимо выросло.

Спустя более года использования фруктово-овощной платформы в Новосибирске, мы посчитали возможным открыть ее для наших поставщиков других категорий товаров. И в настоящее время мы ведем дополнительную централизацию поставщиков из других категорий, отдавая предпочтение тем, чьи фабрики расположены в Сибирском регионе. Таким образом, достигается сокращение времени доставки продукции на 3–4 дня, а значит, уменьшается время реагирования на изменяющийся спрос и оптимизируются транспортные издержки.

Вместо заключения

По моему глубокому убеждению, ключевой элемент любой цепочки поставок – это правильно обученный и мотивированный персонал. Система работает только тогда, когда ей управляют профессиональные сотрудники, всегда ищущие возможности развития, открытые к изменениям и готовые работать с полной отдачей. Мы в METRO гордимся нашей логистической командой, потому что именно эти люди двигают нашу цепочку поставок вперед!

 

__________________________________________________

1 SQCDME – терминология Кайдзен, буквально расшифровывающаяся как safety, quality, cost, delivery, morale, environment. Все показатели эффективности процессов склада раскладываются по этим блокам, что облегчает работу с ними на ежедневной основе и дает правильный фокус для менеджмента и рабочего персонала.

2 PDCA – Plan – Do – Check – Act. рования на изменяющийся спрос и оптимизируются транспортные издержки.



Собрать воедино. Что дает компании централизованное управление логистикой

Илья Елецких
2 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК