Издатель: Агентство «Маркет Гайд» Телефоны редакции: +7 (495) 788-16-96, +7 (495) 945-38-20

Специализированный
научно-практический
журнал

• Главная
• О журнале
  • О журнале
  • Распространение
  • Редакционный совет
  • Редакция
  • Рубрики
  • Список рецензентов статей
  • Правила рецензирования
  • Авторы
  • Russian Logistics Journal
• Новости
  • Календарь мероприятий
  • Размещение пресс-релизов
  • Новости логистики
• Подписка
  • Подписка через агентства
  • Редакционная подписка
  • Электронная рассылка
• Реклама
  • Реклама в журнале
  • Реклама на сайте
• Архив
• Контакты

Рубрика:УПРАВЛЕНИЕ



«Магнит» пересмотрел концепцию доставки свежих продуктов в магазины

1 / 2020 | УПРАВЛЕНИЕ

Скачать статью в формате PDF



13 ошибок, которые допускают компании в транспортной стратегии

Сергей Власов
12 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ

Скачать статью в формате PDF

13 ОШИБОК, КОТОРЫЕ ДОПУСКАЮТ КОМПАНИИ В ТРАНСПОРТНОЙ СТРАТЕГИИ

Сергей Власов, менеджер по развитию бизнеса Transporeon. Последние 7 лет работает с российскими производственными компаниями, клиентами Transporeon, по вопросам оптимизации закупки транспортных услуг и ежегодно поддерживает порядка ста долгосрочных логистических тендеров с бюджетами от нескольких сотен миллионов до нескольких миллиардов рублей.

1.  Неверная тендерная стратегия

Определите, сколько у вас активных перевозчиков. Если у вас низкая конкуренция, проведите открытый тендер, замените наиболее слабых перевозчиков. Одним из двигателей повышения качества является наличие конкуренции среди перевозчиков.

2.Ваша доля в выручке перевозчика

Все компании задумываются о том, как повысить влияние и оказывать воздействие на перевозчиков. Начните с оценки доли вашей компании в выручке каждого перевозчика.

3.Риск потери коммерческой привлекательности

Оцените, какое количество перевозчиков осуществляют 80% всех ваших перевозок. Зачастую размытие объемов среди большого количества перевозчиков ведет к снижению вашей коммерческой привлекательности.

4.Технология получения оптовой скидки

Наилучший сервис и экономику предлагают перевозчики, имеющие встречные загрузки по вашим направлениям. Получайте оптовую скидку с тарифа, предоставляя в обмен статус основного перевозчика по таким направлениям.

5.Тендеры проводятся неэффективно

Оценивайте динамику долгосрочного договорного и спотового тарифов. Если договорный тариф выше спотового, то ваши тендеры проводятся неэффективно.

6.Не определены четкие требования и критерии успеха

Проверьте точность формулировок тендерного задания. Перевозчикам должны быть понятны основные этапы, сроки их проведения, требования и критерии успеха, каких результатов вы от них ожидаете, а также возможные негативные последствия.

7.Не переносите сроки завершения подачи предложений

Устанавливайте строгие сроки завершения каждой процедуры. Не практикуйте перенос сроков окончания запущенных процедур или повторные запуски / продления уже завершенных процедур.

8. Не делайте оценку только юридических рисков

Проводите встречи с наиболее интересными кандидатами в ходе тендера, еще до открытия финального тура. Задавайте перевозчикам вопросы касательно истинных источников их конкурентных преимуществ, предоставляйте детально свои потребности.

9. Транспортные возможности перевозчиков

Возможность перевозчика по предоставлению транспорта как по отдельному маршруту, так и по сумме n-маршрутов ограничена. Одна из распространенных ошибок – делать выбор только в пользу минимальной цены, не учитывать ограниченность ресурсов перевозчиков.

10. Нет системы оценки уровня сервиса перевозчиков

Чтобы влиять на уровень получаемого сервиса, внедрите у себя систему оценки уровня сервиса перевозчиков. Выявите узкие места, исправив которые вы сможете значительно увеличить уровень предоставляемого сервиса.

11. Транслируйте перевозчикам выполнение их KPI на регулярной основе

Зачастую перевозчики не ведут расчет уровня сервиса или ведут расчет на основании собственных данных. Подумайте, какие показатели вы бы хотели транслировать перевозчикам на регулярной основе.

12. Перевозчики не чувствуют, что находятся в зоне риска

Одним из двигателей повышения уровня сервиса является наличие конкуренции среди перевозчиков. Чтобы добиться этого, внедрите принцип Дарвина, проводите АВС-анализ и регулярно в рамках тендерной процедуры производите замену 20% наиболее слабых перевозчиков.

13. Перевозчикам не предоставляется обратная связь

Всегда давайте обратную связь, которая будет мотивировать перевозчиков продолжать участвовать в ваших тендерах. Предоставьте вашим контрагентам возможность корректировать и улучшать сервис, предлагать более выгодные условия.



Классификация сбоев и проблем компании

Сергей Дэльз, Анна Синицына
11 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ

Аннотация. В статье подняты проблемы диагностики сбоев в работе транспортных компаний. Авторами предлагается методика балансировки управленческих процессов, основанная на четкой структуризации выявленных сбоев и последующем определении масштабов проблем. Также применяется метод логических цепочек, который помогает установить источник группы сбоев, после устранения которого за один прием исправляется вся группа ошибок.

Ключевые слова. Транспортная компания, управленческие процессы, классификация сбоев, метод логических цепочек.



Логистические процессы систем качества

Ирина Рачковская
10 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ

Аннотация. В статье показаны подходы к выделению и описанию логистических процессов в системах управления качеством. Выделены преимущества работы организации при процессном подходе. Рассмотрен принцип управления качеством «процессный подход» с точки зрения логистической составляющей.

Ключевые слова. Системы менеджмента качества, принципы менеджмента качества, процесс, процессный подход, логистические процессы.



ЛОГИСТИКА «МАГНИТА»: покупатель – в центре нашей стратегии

Интервью с Марьей Дей, директором по цепочкам поставок, членом Правления ПАО «Магнит»
9 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ

Скачать статью в формате PDF

 

ЛОГИСТИКА «МАГНИТА»:  ПОКУПАТЕЛЬ – В ЦЕНТРЕ НАШЕЙ СТРАТЕГИИ

Марья Дей – директор по цепочкам поставок, член Правления ПАО «Магнит». Окончила Всероссийскую государственную налоговую академию Министерства Российской Федерации по налогам и сборам (экономист). В 2008–2016 гг. работала на различных руководящих позициях в отделах планирования поставок и продаж таких компаний как ООО «Юнилевер Русь», ООО «Кампари Рус» и ООО «Бакарди Рус». В 2017–2018 гг. занимала должность директора по операционному планированию в торговой сети «Пятерочка» (X5 Retail Group). В июне 2018 г. присоединилась к команде «Магнит».

«Магнит» – одна из ведущих розничных сетей в стране и является лидером по количеству магазинов в России. Компания ведет свою деятельность в мультиформатной модели, что позволяет «Магниту» удовлетворять разные потребности и желания покупателей. Сегодня в гостях у журнала «ЛОГИСТИКА» Марья Дей, директор по цепочкам поставок, член Правления ПАО «Магнит». С ней мы говорим о стратегии, управлении и изменении логистических процессов компании, а также инструментах, направленных на повышение их эффективности.

– Марья, рады приветствовать Вас в гостях редакции журнала «ЛОГИСТИКА»! В феврале 2019 г. Вы вошли в состав Правления ПАО «Магнит», заняв должность директора по цепочкам поставок. Как Вы считаете, насколько реализуема цель компании «Стать логистической системой № 1 в стране среди ритейлеров»?

– С точки зрения размера логистической инфраструктуры «Магнит» давно № 1 в российской рознице. Но первенство для нас – это прежде всего баланс стабильно высокого уровня сервиса, оказываемого бизнесу при оптимальных логистических расходах. Логистика компании ориентирована на потребности и желания покупателей семьи магазинов «Магнит», поддерживает развитие мультиформатной сети и CVP – ценностного предложения. Оно включает предоставление клиентам качественной свежей продукции, интересного, уникального ассортимента и высокого сервиса в любой удобной локации при оптимальных затратах и товарных запасах.

В апреле 2019 г. «Магнит» утвердил стратегию развития логистики, которая основывается на трех ключевых направлениях: открытость и взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками, оптимизация логистики, автоматизация процессов. Это позволит стать любимым магазином для каждой российской семьи.

Стратегия цепочек поставок «Магнита» охватывает все важные направления: дистрибуцию, транзитную и международную доставки, распределительные центры, структуру управления и др.

– Сегодня мы говорим уже не просто о сети «Магнит», а о семье, которая включает различные форматы розничных магазинов. Что это за форматы и в каких годах были открыты?

– Сейчас у «Магнита» шесть форматов. В этом году мы начали тестировать новые магазины, чтобы оценить потенциал объектов, их востребованность и отклик у покупателей. Ни один ритейлер не обладает таким разнообразием форматов, как «Магнит»! Жители 65 субъектов могут выбрать удобный вариант совершения покупок, причем как в продовольственных магазинах, так и в непродуктовых.

В семью «Магнит» входит всем известный формат «у дома» – удобные и доступные магазины для повседневных покупок. В 1998 г. компания открыла первый такой магазин, а в 2007 г. появились супермаркеты «Магнит Семейный», которые обладают расширенным фуд- и нон-фуд-ассортиментом, собственной кулинарией и другими сервисами. В 2010 г. компания запустила дрогери – «Магнит Косметик» с продукцией для красоты и здоровья. «Магнит Опт» для покупок товаров крупными партиями появился в 2017-м, тогда же мы начали развивать свою аптечную сеть.

Ультрамалые форматы, в частности точки в почтовых отделениях, открылись в 2018 г., а в 2019-м – запустили тестовые объекты на АЗС. В этом же году мы открыли тестовые магазины «Магнит Сити» с уютным интерьером, кафе, бесплатным Wi-Fi и «Магнит Вечерний» – с большим ассортиментом алкоголя.

– Как в сети «Магнит» строится работа с поставщиками? Какие инструменты используются для оптимизации взаимодействия с ними?

– Поставщики и компания работают для покупателя вместе. В настоящее время у «Магнита» около 6000 федеральных и региональных поставщиков. Мы стремимся менять взаимодействие с партнерами, делая его простым и открытым, нацеленным на совместное решение вопросов. Согласно данным, опубликованным компанией Advantage, результаты улучшения в цепочках поставок уже оценены поставщиками.

Главный инструмент взаимодействия с поставщиками – это, конечно же, квалифицированные кадры. «Магнит» усилил команду логистов экспертами из FMCG-рынка, которые детально знают процессы работы с поставщиками продуктов питания, обладают уникальным опытом интеграции цепочек поставок. Например, к нам присоединились Вазген Бунатян, директор по стратегическому развитию цепочек поставок, и Руслан Рыжонков, операционный директор в блоке цепочек поставок. Вазген Бунатян (работал вице-президентом по производству и цепочкам поставок в России и СНГ компании «Марс») будет разрабатывать, запускать новые и улучшать действующие технологии, проводить аудит внедренных инструментов, определять приоритетные направления развития. Руслан Рыжонков (занимал лидирующие позиции по логистике в Danone и METRO CashF &F Carry) отвечает за обеспечение высокого оборота товаров на складах и в магазинах при оптимальных расходах на логистику, снижение потерь по всей цепочке, разработку и внедрение инструментов для улучшения процессов.

В рамках общей децентрализации компании направление логистики «Магнита» разделяется на округа. Центр принятия решений приближается к покупателям и поставщикам, последним будет проще, понятнее и быстрее работать напрямую с компанией через региональных представителей, наделенных бóльшими полномочиями.

Планируем постепенно снижать минимальные партии продукции от поставщиков для того, чтобы повышать оборачиваемость продукции и сокращать товарные запасы. Для выгоды обеих сторон реализован проект пулинга поставщиков: сборная доставка товаров от разных КА с помощью транспортной компании в распределительные центры. Это позволяет партнерам экономить до 30%, а некоторым и до 50% на логистике за счет фиксированного пулинга-тарифа, который не зависит от объемов перевозки, а компании – сокращать товарные запасы.

Справка о компании Магнит – одна из самых развитых и современных мощных логистических систем в России, которая насчитывает 38 распределительных центров, или 1,6 млн м2 складских площадей, и около 6000 собственных автомобилей. Работоспособность логистической инфраструктуры обеспечивают 40Fтыс. сотрудников. Логистическая сеть представлена от Мурманска на севере до Астрахани на юге, а также простирается на восток до Кемерово. Вместе с федеральной представленностью компания Магнит является импортером № 1 плодоовощной продукции в РФ.

– Каково в семье «Магнит» соотношение собственной логистики и аутсорсинга? Существуют ли критерии отбора для поставщиков логистических услуг «Магнита»? И как стать партнером «Магнита» в логистике?

 – Мы начали активное развитие аутстаффинга и формирование пула 3PL-провайдеров совсем недавно, в 2019 г. К III кварталу была достигнута целевая доля аутстаффинга на наших распределительных центрах – 15%. С начала сентября полностью изменен подход к формированию тарифов: почасовая оплата заменена на оплату по количеству пикингов. Цель – получение более высокоуровневого персонала и сокращение затрат. Существенно выросла и доля наемного транспорта – с 6% в 2018 г. до 15% в 2019 г. На данный момент происходят активные торги по тарифам на высокий сезон.

Как для аустаффинговых агентств, так и для наемных перевозчиков сформулирован и утвержден перечень требований, необходимых для участия в торгах. Они публикуются в приглашении для участия. Сами же торги проводятся на B2B-портале, куда всем желающим предоставлен равный доступ. После проведения торгов дополнительно проводится проверка СЭБ на выявление аффилированности между участниками, а также на предмет нарушения утвержденной в компании тендерной политики.

– За счет чего «Магнит» делает логистику выгодной и эффективной?

 – Реализация стратегии развития логистики, о которой я упоминала выше, позволит повысить эффективность процессов в компании. За счет чего это произойдет? «Магнит» уходит от большого вместительного транспорта к малотоннажному. Так проще и быстрее доставлять товары на короткие расстояния, можно использовать наемный транспорт, что особенно выгодно, когда нет пиков нагрузки на собственный, а также реализовать устаревший парк своих автомобилей.

Для поддержания сервиса в разных форматах магазинов, обеспечения покупателей свежими товарами, оптимизации затрат планируется запуск новых распределительных центров, исходя из потребностей и развития сети в конкретных регионах. В перспективе до 2023 г. мы рассматриваем варианты открытия комплексов в Москве, Санкт-Петербурге, Архангельске, Сургуте, Омске, Новосибирске и других городах.

Планируем открывать кросс-докинговые площадки без хранения товаров, что позволит еще быстрее доставлять продукцию в магазины, минуя РЦ. Первые фреш-платформы сегодня испытываются в Ставрополе, после этого будет принято решение о масштабировании.

Для повышения качества продукции мы изменяем схему доставки товаров категории «фреш»: они будут поступать в магазины до пика покупательского трафика, чтобы на полках всегда было все, что нужно посетителям, и в необходимом объеме. Кроме этого, магазины переходят на режим «доверительной приемки». Если раньше наши сотрудники тратили несколько часов, пересчитывая поступавшие товары, то сейчас принимают их сразу, а сверяют только в день инвентаризации.

– Как на логистику «Магнита» повлияла интеграция с компанией «Сиа»? Насколько активно мощности дистрибутора используются для внутренних потребностей сети?

– Интеграция с дистрибутором лекарств «Сиа» оказала на нас большое влияние. Мы получили мощную логистическую платформу для развития аптек и дрогери. Раньше у нас не было своей дистрибуторской сети для штучной сборки товаров. Новые возможности позволят повысить качество комплектации штучных товаров для активно развивающихся магазинов «Магнит Косметик» и «Магнит Аптека», увеличить частоту поставок в столичный регион и в пределах «Золотого кольца», сократить время доставки. К сентябрю около 4000 SKU «Магнит Косметик», для которых требуется штучная сборка, будут переведены на склады «Сиа», и соответственно все аптеки станут обслуживаться через эту логистическую платформу.

Хочу отметить, что в целом компания продолжает комплекс мероприятий по развитию логистики в части улучшения планирования нагрузки на распределительные центры и транспорт, повышения уровня сервиса (в 2018 г. уровень сервиса вырос на 4% по сравнению с 2017 г.), сокращению товарных запасов (в 2018 г. на 15% сокращены запасы на РЦ, в том числе за счет распродажи товаров).

– Насколько широко в компании применяются возможности автоматизации?

– Осенью мы запускаем проект OSA HP для постоянного отслеживания товаров на полке. Это аналитическая платформа, которой «Магнит» и поставщики смогут пользоваться онлайн. Она позволяет повысить уровень доступности товаров, выявлять и оперативно решать причины отсутствия продукции, снижать виртуальные запасы, потери, оптимизировать остатки в магазинах и на складах, в целом повышать лояльность покупателей.

Сбор данных (чеки, промо, ассортимент, цена) для платформы осуществляется механически и загружаются в Big Data, где структурируются и подготавливаются для дальнейшего анализа. На их основе искусственный интеллект сообщает о проблемах с товарами, анализирует причины недоступности и ставит приоритетные задачи. Администраторы магазинов, в свою очередь, получают сообщение об отсутствии товара, проверяют его, обновляют в программе данные о запасах и при необходимости заказывают товар. Такой метод помогает сократить «упущенные продажи».

На распределительных центрах компании внедрена система Pick-by-Voice, которая переводит взаимодействие с программным модулем в рамки голосового управления. Сегодня сообщения поступают сотрудникам на специальные мобильные терминалы, задача новой технологии увеличить скорость выполнения операций и повысить производительность труда от 8 до 16%.

В июле 2019 г. в одном из распределительных центров стартовал пилотный проект по запуску WMS-системы от одного из мировых лидеров, компании Manhattan. Система позволит управлять всеми процессами в РЦ: от поступления заявок на размещение товаров до их отгрузки в магазины, в том числе для контроля работы персонала. Перевод всех РЦ на данную систему мы планируем осуществить до 2023 г. По прогнозам, прирост пропускной способности складов в связи с переходом на новую WMS составит 7% за счет быстрой группировки заказов, оптимизации пространства и др.

– Планирует ли «Магнит» выходить на рынок логистических услуг как логистическая компания?

– Бизнес «Магнита» – это продажа качественных продуктов питания по справедливой цене. Логистика компании направлена на обеспечение магазинов необходимым уровнем оказываемого сервиса при оптимальных затратах. «Магнит» – не логистическая компания и не планирует выделять логистику в отдельный бизнес. Мы сфокусированы на обеспечении наших покупателей стабильно высокой доступностью товаров в семье магазинов «Магнит», чтобы стать любимым магазином для каждой российской семьи!

– Спасибо за интересную беседу!



Бизнес в контексте устойчивого развития: новации и подходы концерна Scania

Вахтанг Парцвания, Николай Слука
8 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ

Аннотация. В статье на примере транснациональной корпорации (ТНК) Scania исследуется связь отдельных аспектов парадигмы устойчивого развития с коммерческим успехом бизнеса. Проиллюстрированы различные бизнес-кейсы, свидетельствующие о том, что сфера устойчивого развития перерастает из общего набора благих пожеланий и социально-ответственной активности в бизнес-направление, приносящее дополнительный доход.

Ключевые слова. Устойчивое развитие; транснациональные корпорации; Scania; бизнес-модели; корпоративное управление.

Скачать статью в формате PDF



Методика анализа логистического менеджмента предприятия

Наталья Куршакова, Григорий Лёвкин
7 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ

Аннотация. В статье представлена авторская методика анализа логистического менеджмента предприятия, основанная на функциональной модели оценки общего менеджмента. Рекомендуется использовать ее для самооценки уровня развития логистического менеджмента на предприятии при проведении логистического аудита.

Ключевые слова. Логистический менеджмент, предприятие, логистическая система, логистика, менеджмент.



Алгоритм функциональной структуры для транспортной компании… и не только

Сергей Дэльз
6 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ

Аннотация. В статье рассматриваются проблемы формирования функционально-управленческих структур и их практическая применимость в реальной работе. Также приводится пример использования алгоритма. функциональности для выявления недостатков в уже созданной функционально-организационной структуре.

Ключевые слова. Структура управления компанией, функциональная структура компании, штатное расписание, функции компании, «Алгоритм пчелы».



Как заставить цифровые технологии приносить прибыль: оптимизация двойного цикла и организационное развитие

Сергей Лихарев, Александр Крючков, Виталий Миронов
4 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ 

Сравнительный анализ концепций управления предприятием с точки зрения оценки эффективности логистической деятельности

Ирина Пустохина, Виктория Чурилина
3 / 2019 | УПРАВЛЕНИЕ

Аннотация. В статье отмечается актуальность оценки эффективности логистической деятельности. Раскрывается сущность, и проводится сравнительный анализ наиболее популярных концепций управления предприятием, использующих ключевые показатели эффективности. Авторы выявляют особенности использования концепций управления предприятием с точки зрения оценки эффективности логистической деятельности, а также определяют перечень требований к показателям эффективности.

Скачать статью в формате PDF

 

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОНЦЕПЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Ирина Пустохина, к.э.н.,
доцент кафедры логистики,
Государственный университет управления,
г. Москва, доцент кафедры Предпринимательства и логистики,
Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова, г. Москва

Виктория Чурилина,
студентка института отраслевого менеджмента,
Государственный университет управления, г. Москва

 

АННОТАЦИЯ. В статье отмечается актуальность оценки эффективности логистической деятельности. Раскрывается сущность, и проводится сравнительный анализ наиболее популярных концепций управления предприятием, использующих ключевые показатели эффективности. Авторы выявляют особенности использования концепций управления предприятием с точки зрения оценки эффективности логистической деятельности, а также определяют перечень требований к показателям эффективности.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА. Ключевые показатели эффективности, система сбалансированных показателей, управление стоимостью, KPI, TQM, EVA, контроллинг.

 

ANNOTATION. The article notes the relevance of logistics performance evaluation. It reveals the essence and undertakes a comparative analysis of the most popular enterprise management concepts, using key performance indicators. The authors identify features of the use of enterprise management concepts in terms of logistics performance evaluation, and also determine the list of requirements for performance indicators.

KEY WORDS. Key performance indicators, balanced scorecard, value based management, KPI, TQM, EVA, controlling.

 

В современных экономических условиях бизнесу необходимо иметь логистическую систему, которая поддается четкому мониторингу, оценке и контролю, уметь оценивать факторы, влияющие на эффективность, определяющие ее рост, видеть связь ежедневных операций со стратегией. Однако достичь этого не всегда удается, именно поэтому в настоящее время вопросы измерения эффективности встают на первый план [1–5].

Оценка эффективности логистической деятельности предоставляет информацию для внутренних потребностей и внешних целей заинтересованных сторон, а также дает возможность контролировать и постоянно совершенствовать деятельность.

Стоит иметь в виду, что процесс оценки должен согласовываться со стратегией, приоритетами и целями компании. Оценка эффективности логистической деятельности служит в качестве индикатора того, насколько хорошо функционирует система [6, 7].

В международной практике для оценки эффективности применяются ключевые показатели эффективности (KPI – Key performance indicators), характеризующие эффективность деятельности системы (предприятия, подразделения) в наиболее значимых аспектах. Можно сказать, что KPI – это инструмент, который необходимо грамотно применять в рамках выбранной управленческой концепции [8].

Существуют различные концепции управления предприятием, использующие KPI. Рассмотрим наиболее распространенные из них.

Концепция всеобщего управления качеством – Total quality management (TQM). Появилась в 70-е гг. ХХ в. Основоположники – А. Фейгенбаум и Э. Деминг

Описание. Суть концепции в том, что проблему качества продукции необходимо решать посредством контроля качества процессов ее изготовления. Свое развитие концепция TQM получила в Японии в рамках комплексной системы организации и управления производством Toyota. Функционирование системы TQM базируется на постоянном повторении цикла Э. Деминга PDCA: планирование, производство, контроль, совершенствование.

Особенности использования KPI. Показатели KPI в рамках данной концепции применяются на этапе измерения и контроля качества продуктов и услуг. Комплексная оценка качества производится по целому набору показателей, которые могут представлять собой как фактические количественные оценки, так и субъективные мнения потребителей [9].

В логистической деятельности такими показателями могут выступать:
■ надежность предоставления услуг (количество проблемных перевозок по вине экспедитора / общее количество перевозок) × 100%;
■ выполнение требований клиента в соответствии с заявкой (количество заявок с выполненными требованиями / общее количество заявок) × 100%.

Концепция управления стоимостью – Value Based Management (VBM). Возникла в 90-е гг. XX в. [4]. Основоположники – Д. Мактаггарт и С. Штерн.

Описание. Это концепция управления, в соответствии с которой принятие стратегических и оперативных решений производится на основе критерия максимизации стоимости компании [10]. Для логистической деятельности часто используется метод оценки и управления добавленной стоимостью на основе показателя EVA. Точно определив стоимость использования собственного капитала, можно распределять его эффективнее и выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения в цепи поставок. Показатель EVA в оценке логистической деятельности помогает анализировать, где именно создается стоимость, и эффективно управлять денежными потоками [1].

Особенности использования KPI. Концепция основана на управлении предприятием через финансовые KPI, в качестве которых выступают показатели EVA, SVA, CVA, CFROI.

EVA (Economic value added) – экономическая добавленная стоимость. Это разница между прибылью компании и стоимостью используемого ею капитала.

Рассчитывается по формуле:

SVA = NOPAT – Kw × C,

где NOPAT – чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов (net operating profi ts after taxes);
Kw – средневзвешенная цена капитала (WACC);
C – стоимостная оценка капитала.

SVA (Shareholder Value Added) – акционерная добавленная стоимость. Расчет основан на допущении о том, что для нормального развития компании необходимы инвестиции, вложение которых должно привести к еще большему увеличению стоимости компании. Рассчитывается по формуле:

SVA = расчетная стоимость акционерного капитала – балансовая стоимость акционерного капитала.

CVA (Cash value added) – денежная добавленная стоимость. Экономический показатель, в основе которого лежит идея о том, что компания должна быть способной покрыть и операционные затраты, и стоимость капитала. Рассчитывается по формуле:

CVA = AOCF – WACC × TA,

где AOCF (adjusted operating cash fl ows) – скорректированный операционный денежный поток;
WACC – средневзвешенная цена капитала;
TA – суммарные скорректированные активы.

CFROI (cash flow return on investment) – внутренняя норма дохода по существующим инвестициям. С помощью показателя CFROI рассчитывают ставку дисконтирования таким образом, чтобы сумма всех дисконтированных чистых денежных потоков была равна первоначальным инвестициям, что соответствует нулевому значению чистой приведенной стоимости. Такая ставка дисконтирования, равная внутренней норме доходности, считается максимально допустимой для компании. Если реальная ставка дисконтирования превышает внутреннюю норму доходности, то проект признается неэффективным. Рассчитывается по формуле:

CFROI = скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах.

 

Далее в табл. 1 проведем сравнительный анализ показателей концепции управления стоимостью [12].

Традиционно компании в оценке эффективности бизнеса основываются на финансовых учетных принципах. Безусловно, финансовые показатели позволяют понять, насколько те или иные изменения в деятельности предприятия влияют на его финансовое здоровье. Но одних только финансовых показателей недостаточно. Например, с их помощью нельзя измерить уровень обслуживания клиентов, лояльность покупателей, качество продукта, эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрение и развитие информационных систем. Кроме того, финансовые показатели не дают возможности предсказывать ситуацию в перспективе, поскольку ориентированы большей частью на прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия решений. Именно поэтому концепцию управления стоимостью в полной мере нельзя назвать универсальным методом для оценки логистической деятельности компании.

Система сбалансированных показателей – Balanced scorecard (BSC). Возникла в 1990–1991 гг. Основоположники – Р. Каплан и Д. Нортон.

Описание. Концепция представляет собой систему управления предприятием через оценку эффективности деятельности на базе KPI, дополненную инструментами стратегического картирования [11]. Позволяет компании наглядно представить свою стратегию в виде счетной карты (scorecard), преобразуя ее в четкий план оперативной деятельности подразделений и отдельных сотрудников с последующей оценкой их результатов через KPI.

Особенности использования KPI. KPI обязательно связываются со стратегией и миссией фирмы, то есть сначала разрабатываются показатели для всей компании, затем они каскадируются на подразделения и далее на сотрудников.

Примером такой связи может быть:

■ Для компании – процентная доля удовлетворенных клиентов по услугам экспедирования грузов. Рассчитывается по формуле:

клиенты, удовлетворенные качеством услуг / общее количество клиентов × 100%.

■ Для отдела – надежность предоставления услуг. Рассчитывается по формуле:

количество проблемных перевозок по вине экспедитора / общее количество перевозок × 100%.

■ Для сотрудников – показатель соответствия количества и качества доставленного груза ТТН. Рассчитывается по формуле:

количество составленных актов о расхождении по количеству и качеству при приемке ТМЦ / общее количество перевозок × 100%.

Показатель сохранности принятого к перевозке груза рассчитывается по формуле:

количество претензий от клиентов о возмещении стоимости утраченного или поврежденного груза / общее количество перевозок × 100%.

Далее проведем сравнительный анализ вышерассмотренных концепций TQM, VBM, BSC в табл. 2.

Как уже говорилось ранее, KPI должны быть привязаны к общим KPI всей компании, то есть соответствовать стратегии предприятия, ее целям и миссии. Также стоит иметь в виду, что показатели должны согласовываться между собой и не противоречить друг другу. Иначе логистическое управление становится фрагментированным, что порождает множество проблем. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту ресурсов. Производство стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок готовой продукции. Отдел снабжения может сократить свои расходы путем редкого размещения заказов, но в крупных размерах. Это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера компании повышает эффективность собственной деятельности в ущерб других сфер и общей эффективности работы компании.

Чтобы показатели согласовывались между собой и не противоречили друг другу, необходимо интегрировать всю логистическую деятельность в рамках компании, что, безусловно, довольно трудно, поэтому процесс внутренней интеграции должен быть постепенным. При наличии общих систем контроля за логистической деятельностью необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности, например, сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Стоит отметить, что снижение общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике.

Не существует единого подхода или набора показателей, которые могут использоваться для оценки эффективности логистической деятельности компании. Стоит обратить внимание, что успешные компании используют интегрированные системы оценки в качестве средства для достижения своих организационных целей [2, 5, 7].

Приведем перечень требований к показателям эффективности логистической деятельности. Показатели эффективности должны быть:

– простыми и легкими в использовании;
– четко определены;
– иметь четкую цель;
– достижимы (границы допустимого значения должны быть не менее 70– 80%);
– измеримы;
– укреплять стратегию компании;
– относиться как к долгосрочным, так и к краткосрочным целям компании;
– сбалансированы и взаимосвязаны;
– соответствовать запросам клиентов;
– приводить к выявлению и устранению потерь.

Подводя итог вышесказанному, подчеркнем, что для любой организации важно знать насколько эффективно она работает, что нужно улучшить или поменять в ее работе. Показатели эффективности для логистической системы характеризуют эффективность как самих логистических операций, осуществляемых подразделением, так и работы сотрудников службы, а также компании в целом. Правильно организованная и эффективно управляемая логистическая деятельность является несомненным источником конкурентных преимуществ компании.

Проведенный сравнительный анализ концепций управления предприятием, использующих KPI, показал, что наиболее универсальной концепцией является система сбалансированных показателей, поскольку она позволяет оценить логистическую деятельность с разных сторон. В виду этого концепция набирает популярность в России и используется как основной инструмент контроллинга логистических систем, позволяющий улучшить связь между стратегической направленностью и логистической деятельностью, а также повышающий прозрачность процессов.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Аникин Б.А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Управление цепями поставок: учебник / под ред. Б.А. Аникина, Т.А. Родкиной. – М., Проспект, 2011. – 216 с.
2. Рыкалина О.В., Шарова И.В. Предпринимательский подход к оценке экономической эффективности деятельности региональных логистических кластеров // Российское предпринимательство. – 2017. – Т. 18. – № 3. – С. 347– 355.
3. Шарова И.В. Повышение конкурентоспособности компании на рынке путем внедрения системы оценки логистического сервиса // В сборнике: Современная экономика: концепции и модели инновационного развития. Материалы VII Международной научно-практической конференции, 2015. – С. 214 – 218.
4. Пустохин Д.А. Актуальность интралогистики в реалиях современного экономического развития РФ // В сборнике: Логистика – евразийский мост. Материалы XI Международной научно-практической конференции, 2016. – С. 212–217.
5. Пустохин Д.А. Управление материальными потоками в интралогистических системах производственных предприятий: автореферат дисс. … канд. экон. наук / Гос. ун-т упр. – М., 2016.
6. Казанцева С.Ю. Лояльность персонала как фактор устойчивости фирмы // В сборнике: Проблемы развития современных социально-экономических систем (ПАУЭР-2014). Материалы международной научно-практической конференции. Сибирский государственный университет сообщений, 2015 – С. 176–179
7. Chibisov O.V. , Chibisova E.I. , Kazantseva S.Yu. Improvement of corporate operations in inventory management // International Journal of Applied Business and Economic Research. – 2017. – T. 15. – No. 8. – P. 29–41.
8. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2009. – 288 с.
9. Кобзев В.В., Левенцов В.А. Бизнеслогистика: учеб. пособие. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2013. – 300 с.
10. Сметанина Е.А. Процесс управления стоимостью компании // Наука и образование. – 2010. – № 9.
11. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 214 с.
12. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. «Экономика и экологический менеджмент». Электронный ресурс: URL: http://economics.ihbt.ifmo.ru/ fi le/article/10991.pdf
13. Кривякин K.C., Макаров Н.Н. Методика оценки эффективности логистической деятельности предприятия. Логистика и управление цепями поставок. Электронный ресурс: URL: https://cyberleninka. ru/article/v/metodika-otsenkieffektivnosti-logisticheskoydeyatelnosti-predpriyatiya