Издатель: Агентство «Маркет Гайд» Телефоны редакции: +7 (915) 378-29-70

Специализированный
научно-практический
журнал

• Главная
• О журнале
  • О журнале
  • Распространение
  • Редакционный совет
  • Редакция
  • Рубрики
  • Список рецензентов статей
  • Правила рецензирования
  • Авторы
  • Russian Logistics Journal
• Новости
  • Календарь мероприятий
  • Размещение пресс-релизов
  • Новости логистики
• Подписка
  • Подписка через агентства
  • Редакционная подписка
  • Электронная рассылка
• Реклама
  • Реклама в журнале
  • Реклама на сайте
• Архив
• Контакты

Рубрика:ОБРАЗОВАНИЕ. ПЕРСОНАЛ



Сфера транспорта и логистики в топе зарплатных лидеров

2 / 2020 | ОБРАЗОВАНИЕ. ПЕРСОНАЛ 

Мотивация линейного персонала у логистического провайдера

Алексей Молчанов
5 / 2019 | ОБРАЗОВАНИЕ. ПЕРСОНАЛ 

Logistics Open Tournament 2019 глазами участников

Анна Синицына, Светлана Хмельницкая, Инга Проценко, Светлана Кузьминых, Елена Заворина, Наталья Лахметкина
5 / 2019 | ОБРАЗОВАНИЕ. ПЕРСОНАЛ 

«Supply Chain Leaders. Развитие без границ!» запустила второй курс обучения

4 / 2019 | ОБРАЗОВАНИЕ. ПЕРСОНАЛ

Скачать статью в формате PDF



Практический опыт компании WOLF по комплексной мотивации сотрудников логистического персонала

Анна Ржешевская
12 / 2018 | ОБРАЗОВАНИЕ. ПЕРСОНАЛ 

Вместе ‒ эффективнее

Илья Елецких, Руслан Рыжонков, Андрей Кротов
12 / 2018 | ОБРАЗОВАНИЕ. ПЕРСОНАЛ

Скачать статью в формате PDF

ВМЕСТЕ – ЭФФЕКТИВНЕЕ

В мае 2018 г. компании Coca-Cola HBС Россия, METRO Cash & Carry и «Пятерочка» запустили Логистическую академию «Supply Chain Leaders. Развитие без границ!», которая стала первой в стране совместной обучающей программой для менеджеров по логистике. Цель проекта – повысить уровень экспертизы специалистов и построить систему регулярного обмена опытом и знаниями между крупнейшими игроками рынка. Журнал «ЛОГИСТИКА» подробнее узнал о проекте у директора по логистике Coca-Cola HBC Россия Ильи Елецких, замгендиректора по управлению цепями поставок и логистики METRO Cash & Carry Руслана Рыжонкова и операционного директора по управлению цепочками поставок ТС «Пятерочка» Андрея Кротова.

Илья Елецких
директор по логистике Coca-Cola HBC Россия

– В Coca-Cola HBC Россия уже несколько лет действует собственная логистическая академия, которую мы создали, чтобы развивать навыки сотрудников различного уровня – от супервайзеров до топ-менеджеров. И когда мы обсуждали планы на очередной учебный год, появилось понимание, что программа построена вокруг компетенций, необходимых здесь и сейчас. А нам бы хотелось предоставить те знания и навыки, которые помогут мыслить шире и планировать действия на будущее. Ведь, как и во многих других крупных компаниях, наши сотрудники операционной логистики порой настолько загружены, что им некогда оглядеться вокруг, посмотреть на происходящее в отрасли и на рынке, изучить практики и опыт коллег. Так появилась идея создать кроссбизнес-проект, который обеспечил бы такую возможность, давая более широкий взгляд на вещи, стратегическое видение и глубокое понимание отрасли.

В начале 2018 г. мы выступили с этой концепцией на встрече Совета профессионалов по цепям поставок. Представители METRO Cash & Carry заинтересовались идеей совместной программы и стали нашими первыми партнерами. Позже благодаря своим профессиональным контактам мы вышли на компанию «Пятерочка», которая также решила к нам присоединиться.

В определенном смысле проект стал вызовом для всех трех игроков: такого опыта на российском рынке еще не было. Мы оказались первыми, кто попытался общими усилиями создать инструмент развития для менеджеров по логистике.

Руслан Рыжонков
заместитель генерального директора по управлению цепями поставок и логистики METRO Cash & Carry

– Перед нами стояли похожие проблемы и задачи. Как и наша компания, коллеги из Coca-Cola HBC Russia и «Пятерочки» в первую очередь хотели дать своим сотрудникам более широкое и полное видение рынка, а также возможность развить коммуникативные навыки. С учетом потребностей и опыта каждого из партнеров программу доработали, внедрили новые темы. В итоге упор был сделан на несколько основных компетенций: комплексное понимание отрасли и бизнеса, управление проектами и рисками, создание и использование сети контактов, навыки публичных выступлений и переговоров, умение действовать в условиях неопределенности.

Получилась программа, рассчитанная примерно на полгода. Мы разделили ее на пять сессий, которые стартовали в середине мая и завершились в конце октября. Все это время программа дополнялась и видоизменялась, потому что по ходу обучения возникала потребность усилить тот или иной блок или добавить новый фокус.

Обучение проводилось в Москве и включало как теоретическую, так и практическую части. Использовались самые разные форматы – кейсы, игры, тренинги. Участники посетили площадки всех трех компаний: производство Coca-Cola HBC Россия, платформу компании METRO Cash & Carry и распределительный центр «Пятерочки». Во время каждого посещения они проводили небольшой аудит, в рамках которого оценивали сильные и слабые места, анализировали лучшие примененные практики.

Центральное место в программе заняла реализация кросс-бизнес-проектов. Для этого участников поделили на команды, в каждую из которых вошли представители всех трех компаний, и дали им на выбор пять различных тем: гибкие цепочки поставок, совместное использование ресурсов, разработка методологии совместного прогнозирования, создание системы двусторонней оценки «Поставщик–Клиент», а также снижение операционных затрат в цикле приема-передачи ТМЦ от поставщика к ритейлеру. Работа над тематическими проектами продолжалась на протяжении всех пяти сессий.

 

Андрей Кротов
операционный директор по управлению цепочками поставок торговой сети «Пятерочка»

– Для обучения в академии компании выбрали в общей сложности 15 участников – по пять человек от каждого партнера. В ТС «Пятерочка» претендентов отбирали среди менеджеров уровня -2, -3 к директору по логистике на основе оценки результативности работы. Кроме того, мы учитывали потенциал для развития, амбиции и мотивацию потенциального участника. С каждым кандидатом провели карьерное интервью, где обсуждали планы на будущее и желание участвовать в необычном новом проекте. В итоге из разных звеньев цепи поставок были выбраны менеджеры, в которых мы верили и понимали, что они могут справиться с поставленной задачей. Участниками от других компаний-партнеров также стали операционные менеджеры по логистике – сотрудники с высоким потенциалом и глубокими знаниями своего звена цепи поставок.

Помимо самих «студентов», в работу академии были вовлечены еще несколько групп взаимодействия. Во вторую группу вошли 10 экспертов-наставников, обладающих необходимой экспертизой для реализации проектов. Их основными задачами стало развитие проектной команды через коучинг, предоставление обратной связи и рекомендаций. Они консультировали участников при выборе проекта, помогали определить наиболее эффективное решение для достижения цели и реализовать его.

Третья группа взаимодействия – это директора по логистике Coca-Cola HBC и METRO, операционный директор ТС «Пятерочка», которые утверждали программу обучения и темы проектов, участвовали в их защите и давали регулярную обратную связь.

Четвертая группа – представители HR-подразделений компаний. Они взяли на себя значительную часть работы: помогали формировать и совершенствовать программу, занимались организацией сессий, разрабатывали инструменты оценки результатов, обеспечивали регулярный сбор обратной связи от участников, экспертов и директоров.

 

Илья Елецких
директор по логистике Coca-Cola HBC Россия

– Комплексный подход с привлечением экспертов различных уровней и направлений обеспечил хорошие результаты, в том числе и практические. Проект по совместному использованию инфраструктуры, реализованный в рамках академии одной из команд, уже принес ощутимый финансовый эффект. Его идея довольно проста и состоит в том, что машины Coca-Cola HBC Россия, которые возвращаются пустыми после доставки продукции, на обратном пути можно использовать для перевозки грузов других компаний. Контракт о таком сотрудничестве был подписан с METRO еще до окончательной защиты проекта. Активная работа в этом проекте позволила «Пятерочке» выйти на финальную стадию реализации совместного использования складской инфраструктуры с одним из лидеров алкогольного сектора.

Еще два проекта, по методикам совместного прогнозирования и гибким цепочкам поставок, Coca-Cola HBC Россия планирует взять в работу в ближайшее время.

В целом нам удалось решить те задачи, которые ставились при создании и запуске программы. Сотрудники компаний обменялись опытом и познакомились с лучшими практиками, прокачали свои коммуникативные навыки, наладили новые профессиональные контакты. Большинство участников получили новые назначения после прохождения программы или смогли подтвердить свой потенциал. Важным для нас свидетельством успеха было признание коллег. Академия стала обладателем специального приза национальной ежегодной премии «Грузовики и Дороги» за активный вклад в профессиональную подготовку логистических кадров.

Мы планируем и дальше развивать проект, привлекая к нему новых участников. Очередной набор в программу запланирован на весну 2019 г. Пока окончательный список компаний-партнеров не определен, но интерес к академии уже проявили крупные игроки отрасли.



Подготовка инженерных кадров – основа развития промышленности

Востаник Марухян, Сурен Чибухчян
10 / 2018 | ОБРАЗОВАНИЕ. ПЕРСОНАЛ 

Logistics open tournament – 2018 глазами участников

Светлана Хмельницкая, Елена Заворина, Инга Проценко, Анна Синицына, Наталья Лахметкина
5 / 2018 | ОБРАЗОВАНИЕ. ПЕРСОНАЛ 

Психологические аспекты складской автоматизации

Роман Зварич
12 / 2017 | ОБРАЗОВАНИЕ. ПЕРСОНАЛ

Скачать статью в формате PDF

 

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СКЛАДСКОЙ АВТОМАТИЗАЦИИ

Страх есть не что иное, как лишение помощи от рассудка

 Книга Премудрости Соломона. 17: 11

 

WMS (Warehouse Management System, система управления складом) – это комплекс программного обеспечения, позволяющий автоматизировать большинство операций, выполняемых в процессе приема, размещения, хранения, отбора, сортировки, отгрузки товаров в логистических терминалах различной пропускной способности и с разными видами используемой автоматики.

Любопытно, что процесс внедрения системы управления складом в большей степени, чем внедрение систем другого класса, сопровождается негативной реакцией, которая идет со стороны активных пользователей системы.

Самый пик данной реакции приходится на момент вовлечения в проект максимального количества сотрудников, которым предстоит работать в системе. Это и кладовщики, и операторы, и отборщики, и сотрудники, выполняющие те или иные функции контроля, – все те, кто работает непосредственно с товаром и кого чаще всего просто поставили перед фактом «новой жизни» за считанные дни до ее начала!

Переживания, характерные для большинства сотрудников:

■ боязнь из-за неопытности совершить любое неправильное действие (создать некорректный документ, отчет, нажать не ту кнопку);
■ непонимание поставленных менеджментом компании задач;
■ переживание о том, что можно испортить новую дорогостоящую технику (промышленный принтер, терминал сбора данных, штабелер);
■ ощущение повышенной нагрузки – новое не только не отменяет старого, но иногда и делает его гораздо более трудозатратным;
■ чувство дискомфорта и стрессовое состояние;
■ боязнь нарушить сроки проведения конкретной работы и связанный с этим повышенный уровень тревожности;
■ чувство неловкости от осознания того, что все действия, совершенные пользователями в системе, фиксируются и руководство анализирует работу каждого сотрудника и качественно, и количественно;
■ чувство страха перед более продвинутым сотрудником;
■ боязнь не вписаться в новый регламент и из-за этого потерять место работы;
■ выход из своей зоны комфорта, неприятие новых методов работы и нежелание обучаться;
■ в единичных случаях сотрудники сталкиваются с различного рода фобиями (например, панофобия – постоянный страх без причины; децидофобия – страх при принятии решений);
■ зацикливание на поиске ошибок и недостатков в системе WMS вместо концентрации на повышении уровня собственной компетентности и компьютерной грамотности;
■ поиск поводов саботировать работу в новой системе и по новым правилам.

Как видно, огромная часть возникающих сложностей – это проблемы психологического плана. Большая их часть приходится на следующие группы сотрудников (см. табл. 1). Все сотрудники понимают, что им придется перестраивать свой привычный алгоритм работы. В то же время рядовые сотрудники склада страдают гораздо больше, так как оператору и администратору системы необходимо всего лишь освоить дополнительные компьютерные навыки, поэтому они на подсознательном уровне понимают, что в будущем их работа станет гораздо проще.

При исследовании этой проблемы важно помимо квалификации учитывать возраст сотрудников. Если на предприятии основную массу складского персонала и операторов составляет первая группа – «молодые сотрудники», то руководителям не стоит переживать за негативные настроения в коллективе. Весь процесс внедрения системы в таком случае с большой вероятностью пройдет безболезненно.

Самый сложный путь внедрения WMS придется пережить руководителям, чей коллектив в основной массе составляют сотрудники возрастные, которые в большинстве своем являются закоренелыми консерваторами, а освоение новых гаджетов и ПО становится для них настоящей проблемой.

Личный пример и участие со стороны более опытных специалистов, возможно внешних сотрудников, – это лучший способ сделать адаптацию максимально безболезненной. Но это решение для одного-двух сотрудников. Системного результата можно добиться, лишь уделив достаточное внимание следующим аспектам подготовки и работы в ходе проекта:
1. Обучение. Проведение профессиональным консультантом теоретического и практического обучения, направленного на освоение внедряемой системы. Важный критерий: обучение должно проходить для всех сотрудников, участвующих в бизнес-процессах, даже для специалистов отдела закупки у внешних поставщиков и бухгалтера, ответственного за ввод счетов-фактур в корпоративную информационную систему.
2. Написание четких и грамотных инструкций, где детально описываются действия по той или иной операции для каждой категории сотрудников. Подсмотрите, как во время обучения конспектируют тезисы наставника ваши сотрудники, и выпустите краткие версии тех же инструкций.
3. Проведение семинаров. Открытое обсуждение появившихся проблем и методов по их ликвидации. Необходимо объяснять все недопонимания в работе сотрудников и терпеливо отвечать на все, даже самые глупые вопросы. Постоянно совершенствовать навыки сотрудников, раскрывая плюсы работы в системе.
4. Применение методов наставничества. В роли наставника может выступать консультант или администратор WMS, который будет оказывать оперативную поддержку каждому сотруднику. Постарайтесь организовать «песочницу», через которую без риска для бизнеса должны пройти все участники проекта.
5. В некоторых случаях действенным методом станет ротация кадров. Например, временный или постоянный перевод сборщика на место кладовщика, если данный сотрудник компетентен в использовании нового ПО или лучше всех адаптировался к нововведениям.
6. Материальная мотивация. Необходима как общая корпоративная система мотивации, так и схемы мотивации для каждой категории сотрудников. Издавайте публичные приказы по организации: участие в проекте должно быть почетным и хорошо оплачиваемым.
7. Подбор в штат нового сотрудника (консультанта / администратора / аналитика), который будет администрировать систему складского учета и принимать постоянное участие в акклиматизации персонала.

В завершение сделаю очевидный, но такой важный вывод: все попадают в дискомфортные ситуации, а выйти из них помогают поддержка и коммуникация с окружающими.

Личный опыт

Моя трудовая деятельность как молодого специалиста в области автоматизации складского учета кардинально изменилась с выходом в «поле», на запуск реального объекта. Ритм работы стал более напряженным, характер деятельности разнообразнее, а общение с коллегами приобрело новые краски.

Адаптация к работе проходила в постоянном стрессовом режиме. Ежедневное давление со стороны персонала, постоянная работа с возражениями, нахождение в зоне дискомфорта на протяжении целого дня.

Выполнение самых простых поручений по работе с системой стало своеобразным ежедневным экзаменом на профпригодность. Руководители и подчиненные в процессе работы постоянно проявляли характер, что приводило к конфликтным ситуациям, которые требовалось решить с пользой для обеих сторон.

Новый проект ‒ это состояние неизвестности, нехватка опыта для решения неудобных, дискомфортных ситуаций, постоянно возникающих в рабочем процессе.

Проблемы, которые до этого момента, в теории, решались без каких-то колебаний, под давлением оцениваются иначе, постоянно закрадываются сомнения в правильности своих действий.

Ожидание проведения первого семинара по обучению персонала было волнительным, но волнение мгновенно пропало при первой же коммуникации с группой обучаемых.

Никто не хочет попасть впросак. Все боятся нажать ненужную кнопку, совершить какое-то действие, которое заставит их чувствовать себя нелепо. Новые пользователи системы лучше лишний раз обратятся за помощью к консультанту, потому что они доверяют ему и не уверены в своих знаниях. Консультант создает обучающимся сотрудникам привычную и такую нужную для них атмосферу комфорта, поддерживает новичков. Он подскажет, как правильно, не ожидая получения мгновенного результата от своих подопечных, и объяснит верную последовательность действий в той или иной ситуации с работой в системе.

Моим консультантом был старший коллега. Он помогал мне постоянно оставаться в комфортной обыденной атмосфере и всегда подбадривал или советовал, как лучше вести себя в сложившейся ситуации. Смотря на своих учеников, я стал осознавать, что они – мое отражение. Они нуждались во мне точно так же, как я нуждался на своем первом проекте в своем наставнике.

Конечно, тот запуск системы в реальных условиях, в отличие от теории, которой обучали на занятиях в вузе на протяжении нескольких лет, остается в моей голове по сей день. Те эмоции, непередаваемое ощущение неизвестности теперь вспоминаются с улыбкой. Со временем выработалось спокойствие и укрепились знания о функционировании системы. С опытом пришло осознание совершаемых действий и понимание того, к чему они могут привести.

Многие сотрудники первое время нуждаются в простом присутствии консультанта рядом, им это необходимо для внутренней уверенности, позволяет чувствовать себя раскрепощенными и не поддаваться суете при возникновении затруднительных ситуаций в работе. Если что – консультант рядом.



Logistics Open Tournament–2017 глазами участников

Светлана Белова, Анна Синицына, Инга Проценко, Елена Заворина, Наталья Киреева
6 / 2017 | ОБРАЗОВАНИЕ. ПЕРСОНАЛ