Издатель: Агентство «Маркет Гайд» Телефоны редакции: +7 (915) 378-29-70

Специализированный
научно-практический
журнал

• Главная
• О журнале
  • О журнале
  • Распространение
  • Редакционный совет
  • Редакция
  • Рубрики
  • Список рецензентов статей
  • Правила рецензирования
  • Авторы
  • Russian Logistics Journal
• Новости
  • Календарь мероприятий
  • Размещение пресс-релизов
  • Новости логистики
• Подписка
  • Подписка через агентства
  • Редакционная подписка
  • Электронная рассылка
• Реклама
  • Реклама в журнале
  • Реклама на сайте
• Архив
• Контакты

Рубрика:ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС



Восстановление экономики потребует различных решений по грамотному управлению потоками

Интервью с генеральным директором Lorus Ольгой Наумовой
7 / 2020 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС 

Успеть за клиентом

Надежда Гарина
1 / 2020 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС 

Тренд логистического рынка на повышение клиентского сервиса: управление временными окнами на складах

Александр Логвин
9 / 2019 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС

Скачать статью в формате PDF

ТРЕНД ЛОГИСТИЧЕСКОГО РЫНКА НА ПОВЫШЕНИЕ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА: УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕННЫМИ ОКНАМИ НА СКЛАДАХ

Более 10 лет компания S2B Group создает и внедряет веб-сервисы для логистики в России и Европе. Предприятие одним из первых в России вплотную занялось оптимизацией логистических процессов, создав платформу Logist Pro, позволяющую грузовладельцу проводить транспортные тендеры в автоматизированном режиме и получать лучшие цены на перевозки.

Пять лет назад специалисты компании разработали еще один логистический сервис, TSM, для управления временными интервалами поставок и складским двором. Первым клиентом стал крупный международный пивной бренд.

Управление временными окнами выгодно грузоотправителям, перевозчикам, поставщикам и клиентам. Сокращается время простоя автотранспорта и затраты, повышается уровень клиентского сервиса. Система предлагает онлайн-график поставок, где грузовладелец вместе с другими участниками поставки в реальном времени планируют и контролируют очередность и время прибытия автомобилей для погрузки-выгрузки. Функция приоритетности отгрузок, предусмотренная системой, позволяет избежать скопления автомобилей на принимающем дворе.

Тренд рынка на повышение клиентского сервиса

Использование решений, подобных TSM, – общепринятое мировое явление. Однако в России ситуация только начинает меняться. По нашим данным, повышенный интерес к сервису TSM товароотправители из всех регионов стали проявлять в течение последних двух лет. Мы объясняем это в первую очередь ужесточением конкуренции. Бизнес стал внимательнее относиться к операционным затратам и фокусироваться на повышении пропускной способности складов.

TSM для долгосрочного сотрудничества

TSM направлена на оптимизацию входящей-исходящей логистики и самовывоза. Система помогает повысить уровень клиентского сервиса без очередей на погрузках, избавиться от штрафов за простои, выбирать удобное время прибытия под погрузку.

Таким образом, компании экономят деньги и, главное, сохраняют клиента надолго.

Прогнозы для рынка логистики. TSM ждут усовершенствования

Трендом следующих лет называют совмещенные технологии и подходы, позволяющие оперативно и с минимальными затратами внедрить лучшие мировые практики. Поэтому немало наших заказчиков, внедривших Logist Pro, заинтересованы в сервисе TSM.

Рынку нужна система, которая позволит автоматически выстраивать графики отгрузок исходя из таких критериев, как километраж до точки доставки, тип клиента, тоннаж машины и др. Все эти возможности будут внедрены в TSM. Поставщики смогут бронировать удобное окно в автоматическом режиме благодаря интеграции TSM со своей внутренней управленческой системой. Дополнительный функционал повысит эффективность процессов доставки и упростит работу сотрудников компании-грузоотправителя, ее поставщиков и клиентов.

Облачные сервисы стали повседневной практикой, поскольку не требуют от заказчика ресурсов и дают быстрый эффект. Важно, что система TSM прошла доработку в компаниях лидерах, и наши будущие заказчики получат доступ к лучшим передовым практикам.

Что делать бизнесу, чтобы не терять деньги?

В условиях жесткой конкуренции, экономического спада и снижения прибыльности бизнеса специализированные облачные сервисы позволят быстро оптимизировать логистику в компании любого масштаба за счет автоматизации всех процессов.

Сервисы компании S2B Group – это потенциал для сокращения затрат и увеличения прибыли компании.

Рекомендуем заказать демонстрацию TSM или бесплатную консультацию по продуктам на нашем сайте: s2b-group.net

 

 



Процедура выбора перевозчика на примере Metro

Марчин Муха
3 / 2019 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС 

Выгодна ли собственная логистика?

Александр Морозов
3 / 2019 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС 

Сокращая дистанцию: доставка до пунктов выдачи заказов в дистанционной торговле

Константин Морозов
2 / 2019 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС 

Особенности логистики В2С для интернет-магазинов

Константин Галимов
11 / 2018 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС 

Как выбрать логистического оператора?

Александр Перфильев
7 / 2018 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС

Скачать статью в формате PDF

КАК ВЫБРАТЬ ЛОГИСТИЧЕСКОГО ОПЕРАТОРА?

Александр Перфильев, директор департамента складской и индустриальной недвижимости ILM, руководитель проекта Skladium.ru

Топ-менеджеры по логистике компаний-производителей и ритейлеров рано или поздно сталкиваются с необходимостью подбора или замены логистического оператора. Учитывая, что их количество в России исчисляется сотнями, разобраться в особенностях каждого и найти оптимального партнера под свою специфику сложно даже для профессионалов. Цель нашего материала – дать понимание этого рынка и порядка действий при выборе логистического оператора.

Компания ILM подготовила исследование на тему «Особенности выбора складского оператора», которое в виде презентации было представлено участникам Совета профессионалов по цепям поставок в «Центре Логистики» на Ленинградском проспекте.

По данным аналитиков сервиса Skladium, в Москве и Московской области (МО) более 180 складов, предоставляющих услуги 3PL, в том числе 45 складов расположены внутри МКАД. Всего в России, включая МО, существует 266 складов, где можно получить услуги ответственного хранения. Некоторые логистические компании в своем портфеле имеют более одного склада, таких операторов около 200 (это только те, с которыми работает сервис).

Каким образом компании подходят к выбору логистического оператора? Чаще всего они ориентируются на опыт, свободные и дополнительные площади, специализацию и оснащение оператора, транспортную доступность и коммерческие условия. Возможно, поэтому одной из самых распространенных причин поиска логистического оператора является неудовлетворенность работой действующего партнера: претензии к качеству услуг, недостаточная гибкость партнера, низкое или избыточное качество склада, финансовая нестабильность контрагента и завышенная цена.

Как мы привыкли считать? Если логистический оператор предлагает высокую цену, значит, он работает неэффективно. Иногда это действительно так: у него может быть раздутый штат, нет системы эффективного управления складской техникой, могут быть просчеты. Однако часто он арендует помещения, поэтому стоимость его услуг привязана к ставке аренды. Ставка может быть выше рыночной, поскольку ваш логист оказывается скованным долгосрочным контрактом. Не стоит забывать и про ежегодную индексацию при аренде. Сейчас в среднем она составляет 5%, а на некоторых объектах может достигать 10%, что, конечно, не нравится клиенту-поклажедателю.

Среди причин поиска оператора – выход на новые рынки, смена канала дистрибуции, временный сток, мониторинг рынка (чтобы избежать планового повышения ставки), смена стратегии развития компании и переход от собственной складской логистики к услугам ответственного хранения.

При выборе логистического оператора необходимо учитывать ряд критериев. Эксперты разделили все попавшие в фокус логистические компании по нескольким параметрам, ориентируясь на которые можно оценить их ключевые характеристики, преимущества и недостатки.

В первую группу вошли российские представительства крупных международных логистических компаний, так называемые «голубые фишки», если проводить аналогию с акциями крупнейших компаний. Это известные игроки: DHL Freight, FM Logistic, Itella, XPO Logistics, Dachser, ID Logistics, Shenker, KuehneNagel, Tablogix, UPSSC и другие. Их преимуществами являются отлаженная работа всех процессов, доступ к зарубежному опыту, сильный IT-отдел, бизнес-аналитика, качество и автоматизация. Однако для клиента здесь скрываются и недостатки. Такие операторы предпочитают работать с большими площадями и крупными международными клиентами. Зачастую они обладают низким уровнем адаптивности под особенности процессов клиента, в результате чего при обработке редких нестандартных запросов возникают сложности.

Вторая группа – это компании, которые были выделены из логистических департаментов крупных торговых и дистрибуционных компаний: Alidi, Magnat Logistics, SLogistics, Ruslogistics, «Марвел-логистика», «Евросеть-логистика», «Абсолют» и другие.

Подобные компании могут оказаться очень разными по своим возможностям и квалификации, однако часто эти операторы имеют глубокую экспертизу своего товарного сегмента, а также развитую сеть складов. При обработке товаров совместно с основным бизнесом компании существует возможность получить хорошие условия и высокое качество 3PL-услуг.

В третью группу входят российские и международные транспортные компании. Из российских наиболее известны PonyExpress, DPD, «Деловые линии», ПЭК. Международные компании – Panalpina, Militzer & Munch, Rhenus, DSV, Hellmann Worldwide Logistics. Для таких компаний основным направлением является транспортное, соответственно стабильность сегмента ответственного хранения будет зависеть от успешности основного направления. В случае кризиса оператор может отказаться от него, сфокусировавшись на основном бизнесе. В то же время очевидными преимуществами указанных компаний являются сильная транспортная экспертиза и развитая сеть транспортных хабов. Такой оператор будет хорошим выбором для компаний, чей товар не нуждается в сложной обработке, но требует эффективной транспортной логистики.

Четвертую группу составляют компании, основной бизнес которых никоим образом не связан с логистикой, но есть возможности и желание попробовать новое направление. В качестве примера можно привести компанию «Бецема», специализирующуюся на производстве спецтехники. Изначально на территории завода компании был один склад, сегодня он превратился в крупный комплекс, включающий склады холодного хранения. По мнению Василия Шебукова, руководителя отдела логистики компании SLOPESTYLE, подобные компании, как правило, малоизвестны и небольшие с точки зрения портфеля складской недвижимости. Они предлагают качественный и недорогой продукт, однако уровень сервиса может быть очень разным. Компании этой группы не имеют требований по предоставлению информации и интеграции, с ними просто договориться о цене и запуске дополнительных услуг. В то же время финансовая устойчивость оператора оценке не поддается, а качество услуг зависит от сложности обработки. Такой вариант подойдет компании, которой требуется буферный склад с палетной обработкой и невысокой стоимостью товара.

Пятая группа – логистические операторы, создавшие свой бизнес порядка 10 лет назад при участии инвестиционных фондов с целью занять лидирующие позиции на рынке. Некоторые из них, например, Relogix, «Юнитранс Логистик», ТЛК, уже прекратили свое существование либо значительно трансформировались. Однако по-прежнему многие крупные российские компании имеют в составе акционеров инвестиционные фонды, поэтому положительные и отрицательные стороны этой группы актуальны и для них. Из положительных факторов можно отметить качество сервиса и адаптивность информационных потоков. В отличие от «голубых фишек», финансовую стабильность этих компаний нужно проверять отдельно. Сложности для клиентов заключаются в нацеленности операторов на крупные объемы хранения.

Это основные типы компаний, предоставляющих 3PL-услуги на российском рынке, но на этом предложение не ограничивается. Среди менее распространенных групп логистических операторов можно выделить:

■ крупные российские логистические компании (STS Logistics, Major, Roslogistics, Loglab);
■ средние федеральные логистические компании, работающие в регионах («Оккам», АБЛ, STA, «Белун Карго»);
■ фулфилмент-операторы;
■ узкоспециализированные компании, занимающиеся алкогольной или фармацевтической продукцией;
■ компании, созданные на базе складских комплексов, владеющие складами: Molcom, ТИС, «Монолит», А2, «Бецема», SVX Logistics.

 

Компании сегмента HoReCa и продуктовые логисты специализируются на логистике товаров, требующих соблюдения температурного режима.

Однажды к нам обратилась логистическая компания, которой было необходимо найти небольшие склады в 15 городах по всей России. Они запускали проект кросс-докинга с площадями 200–400 м², но с большим объемом обработки. Самостоятельно открывать таИсточник: Radius Group кой склад в каждом отдельном городе нерентабельно, поэтому задачей было найти логистических операторов, причем они не должны были конкурировать с клиентом напрямую, то есть услуги требовались от российских компаний регионального уровня. Мы разделили запросы на 4 группы по территориальному признаку: Юг, Приволжье, Урал и Сибирь. В течение полугода удалось найти и предоставить клиенту различные варианты объектов, провести переговоры и помочь заключить контракты.

Существует два основных стереотипа по цене на услуги логистического оператора: 1) есть рыночные цены и у каждой компании свой прайс-лист; 2) чем дешевле цена, тем эффективнее работает оператор.

На самом деле, чтобы посчитать все затраты на аренду, технику, персонал, свет, тепло, спецодежду и прочее, а затем вывести это в тариф за конкретную операцию, нужно потратить немало усилий. Такое могут позволить себе только крупные компании с серьезным штатом аналитиков и технологов, считает Василий Шебуков.

Если крупный логистический оператор делает подробные расчеты, то для клиента это означает прозрачность, но при этом исключается торг. В небольших же компаниях расчет тарифов производится исходя из собственного опыта и представления о стоимости услуг. Здесь в ходе переговоров можно добиться более низких тарифов.

На сегодняшний день по Московскому региону хранение одной европалеты (высота 1,5 м) обходится в среднем в 13 руб. в сутки. Одна операция с палетой, включая отбор и размещение, равняется порядка 105 руб., а палетизация – 80 руб. за единицу. Подбор короба в заказ в среднем обойдется в 12 руб., а цена выгрузки составляет 9 руб. за короб.

В каких случаях можно получить услуги складского оператора по сниженным ценам? Во-первых, когда у оператора много пустых арендованных площадей, и он стремится как можно быстрее заполнить их. В этом случае на тарифе можно выиграть, но в краткосрочной перспективе, поскольку после заполнения вакансии оператор начнет ротацию клиентов и поднимет тарифы. Во-вторых, когда вы используете ресурсы в противофазе с другими клиентами оператора (если «пики» сезонов приходятся на разные кварталы). В этом случае оператор может более эффективно использовать ресурсы, заложенные в проекты других клиентов. В-третьих, когда оператор понимает, что, работая с вами, сможет увеличить поток привлекаемых клиентов. Например, если за крупным DIY-ритейлером на объект приходят его поставщики. В-четвертых (крайне редко), склад работает сверхэффективно, полностью автоматизирован, поэтому может предложить самые дешевые тарифы на рынке.

Как считает Василий Шебуков, при выборе логистического оператора необходимо как можно больше о нем знать. Хорошо, если вы понимаете его экономическую ситуацию, объем вакантных площадей, основных клиентов. Помните, что для оператора вы являетесь клиентом, который должен приносить прибыль.

Важно также понимать, как оператор оценивает риски. Например, крупные логистические операторы просчитывают затраты на каждую услугу, что позволяет достичь большей эффективности. В то же время добавление новой нестандартной услуги может проходить очень сложно, так как оператор будет взвешивать все затраты, прежде чем назначить тариф.

Существуют компании, которые ведут только общий учет затрат. Такая модель работы снижает эффективность операций, и если одна из них будет работать в убыток компании, оператор поднимет тарифы на все оказываемые услуги. Для клиента здесь положительным моментом являются скорость согласования новых услуг и их стоимости, а также возможность вести переговоры.

С чего же начать выбор логистического оператора? Прежде чем выходить на переговоры, нужно четко понимать собственные возможности, особенности своей продукции, ключевые приоритеты. Может показаться, что достаточно объявить тендер, и крупнейшие логоператоры сами придут и предложат более выгодные условия. На самом деле стоит учитывать, что при небольших объемах и низких требованиях к информационным потокам вы не будете приоритетным клиентом для крупной международной компании, а при интеграции систем могут возникнуть трудности. Необходимо четко определить свои приоритеты: нужен ли обязательно склад класса «А» или важнее локация? Насколько высоки требования к срокам доставки? Требует ли ваш товар сложной складской обработки?

Был в нашей практике неудачный пример, когда долгосрочного сотрудничества клиента с логоператором не получилось из-за неправильно составленного запроса.

Международная компания – производитель изотермических товаров искала склад емкостью около 400 палето-мест. В ходе переговоров клиент заявил, что оборачиваемость составит около месяца (среднерыночная оборачиваемость товара для склада класса А). Мы подобрали им логистического оператора, готового предоставлять услуги хранения и обработки в таких объемах, обслуживать не только оптовые поставки, но и работать с интернет-магазином. Через год логистическому оператору пришлось отказаться от клиента. Почему? Дело в том, что объемы хранения за год выросли в два раза, до 800 палето-мест. Но при этом оборачиваемость товара была практически нулевой. Таким образом, логоператор не смог зарабатывать на обработке, а ставки хранения не позволили окупить вложения. Получается, что из-за ошибки в ожиданиях от оборачиваемости была неправильно рассчитана тарификация.

Акционеры могут настаивать на сотрудничестве только с широко известными компаниями, однако можно найти надежного партнера, с которым вам будет работать комфортнее и выгоднее, за пределами первой десятки крупнейших игроков. До переговоров логистического оператора нужно детально изучить, чтобы понять его возможности и финансовую надежность, а также выгоды от сотрудничества с вами. Это позволит добиться более выгодных условий договора без ущерба для сервиса. По скорости, с которой логоператор присылает коммерческое предложение, тоже можно сделать выводы о системе его работы. Оперативность может быть как положительным, так и отрицательным знаком. Все зависит от особенностей вашей работы: часто ли требуется расширение пакета услуг, будут ли нужны нестандартные сервисы.

Обращать внимание стоит на специализацию логоператора и его клиентов на рассматриваемом объекте. Возможно, за высокими тарифами кроются дополнительные возможности для вашего бизнеса.

Рынок логистических операторов широк и разнообразен, но разобраться в нем можно. Главное – понимать собственные задачи и модель работы потенциальных партнеров, их слабые и сильные стороны, ведь «Кто владеет информацией, тот владеет миром».

 



DIY-хаб в индустриальном парке «Южные Врата»: технологии и векторы развития

Интервью с Альфредом Эклем, директором по развитию Tablogix
12 / 2017 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС

Скачать статью в формате PDF

DIY-ХАБ В ИНДУСТРИАЛЬНОМ ПАРКЕ «ЮЖНЫЕ ВРАТА»: ТЕХНОЛОГИИ И ВЕКТОРЫ РАЗВИТИЯ

Поставщики крупнейшего в России DIY-ритейлера «Леруа Мерлен» заинтересованы в развитии бизнес-связей со своим клиентом и построении оптимальной логистики. В 2016 г. рядом с РЦ «Леруа Мерлен», расположенным в индустриальном парке «Южные Врата», логистический оператор Tablogix при поддержке девелоперской компании Radius Group запустил DIY-хаб. Альфред Экль, директор по развитию Tablogix, рассказал о специфике работы хаба, сложных операциях с DIY-товарами и применяемых решениях.

 

‒ Расскажите, чем вызван интерес производителей к DIY-хабу? В чем его отличие от простого склада или логистического центра?

‒ DIY-хаб в индустриальном парке «Южные Врата» ‒ логистический центр для хранения и обработки разногабаритной DIY-продукции в больших объемах. Товары здесь складируют, готовят к отгрузке, а также перераспределяют для доставки в различные регионы России. Здание DIY-хаба включает складские и офисные помещения. При необходимости производитель может арендовать помещение под производство или сервисное обслуживание.

Интерес к DIY-хабу со стороны производителей вызван территориальной близостью к «Леруа Мерлен». Это позволяет им экономить на логистических издержках и повысить качество обслуживания ритейлера, что происходит не только за счет территориальной близости, но и благодаря отлаженным бизнес-процессам, применению программных средств автоматизации. Для операций DIY-хаба мы разрабатываем IT-решения, позволяющие снизить затраты на ручной труд при обработке информации, подготовке документов, мониторинге качества, сборе статистики о производительности и др. Мы планомерно вносим изменения в бизнеспроцессы, обучаем персонал новым методам работы. В итоге производители получают комфортные для них финансовые условия работы с DIY-хабом.

DIY-хаб представляет собой современный складской объект, оборудованный для хранения и обработки большого количества разногабаритных DIY-товаров. Здание логистического центра имеет сертификат соответствия международному стандарту энергоэффективности и экологической безопасности BREEAM с рейтингом «VERY GOOD». Собственником индустриального парка «Южные Врата» выступает девелоперская компания Radius Group, арендатором ‒ компания Tablogix, которая, в свою очередь, заключает с резидентами DIY-хаба договоры ответственного хранения.

‒ Как родилась идея DIY-хаба? Какие еще преимущества производителям он дает?

‒ Когда в South Gate1 открылся крупнейший в России РЦ «Леруа Мерлен», мы сразу поняли, что запуск специализированного логистического центра для обработки DIY-товаров рядом с РЦ снизит логистические издержки поставщиков, обеспечит быстрые и непрерывные поставки.

Доставка из DIY-хаба в РЦ «Леруа Мерлен» занимает 10 мин. Заказы поступают к определенному временному окну в соответствии с известной концепцией «just in time». Персонал логистического центра обучен всем многочисленным процедурам подготовки заказов для РЦ, что сводит к минимуму количество возвратов.

‒ Какое место занимает DIY-хаб в цепочках поставок его резидентов?

‒ У каждого клиента индивидуальная цепочка поставок. Одни импортируют продукцию, другие производят ее в России. Для некоторых клиентов это центральный склад, для других – региональный, предназначенный для обслуживания точек продаж в Центральной России. ‒ Что самое главное в работе DIY-хаба? ‒ В сердце DIY-хаба ‒ отлаженные бизнес-процессы, которые позволяют на высоком уровне обслуживать гипермаркеты «Леруа Мерлен». Производителям необходимо строго следовать требованиям к оформлению отгрузок в РЦ, товаросопроводительным документам, размещению заявок на вебпортале, упаковке и др. Поэтому персонал DIY-хаба знает и выполняет все инструкции «Леруа Мерлен». Другими словами, логистический центр работает как связующее звено между поставщиком и ритейлером. И это еще одна важная причина, почему поставщики проявляют интерес к переезду в DIY-хаб.

‒ На каком этапе развития находится DIY-хаб с точки зрения объемов операций?

‒ Склад активно заполняется, мы ведем переговоры со многими участниками рынка DIY. Это не только поставщики «Леруа Мерлен», но и другие российские и иностранные компании, планирующие усилить свои позиции на рынке Центральной России. Сейчас операции размещены в здании, которое занимает 11 000 м². В случае расширения наш партнер Radius Group предложит дополнительные возможности.

‒ Какая продукция сегодня сосредоточена в DIY-хабе?

‒ Значительную группу товаров составляет широкий спектр сантехники: смесители, ванны, унитазы и др. Также хранятся напольные покрытия ‒ ламинат и паркетная доска.

‒ Расскажите, пожалуйста, о процедуре запуска операций.

‒ Этот процесс является типовым и хорошо отлаженным. Компаниям предлагается определенный набор сервисов на стандартных условиях, который может быть расширен за счет дополнительных операций по упаковке, маркировке, формированию наборов. В проектную команду входят менеджер проекта, программист, специалист по планированию склада и начальник производства. На первом этапе команда анализирует требования клиента, настраивает систему управления складом, разрабатывает необходимые дополнительные услуги, создает новые бизнес-процессы.

‒ Как происходил запуск операций первого поставщика?

‒ Этот запуск был для нас достаточно волнительным, хотя опыт работы с DIY-продукцией у нас уже имелся. Команда проекта проанализировала большой объем информации, включая требования клиента и требования «Леруа Мерлен».

Я уже говорил, что ритейлер предъявляет строгие требования к поставкам. На веб-портале «Леруа Мерлен» необходимо зарегистрировать поставку и выбрать временное окно; отделить заказы друг от друга в случае консолидации нескольких заказов на одной палете; корректно указать логистические данные при регистрации; нанести определенную маркировку на палеты. Мы провели совместную работу с поставщиком, чтобы настроить оптимальные операционные процедуры и электронный обмен данными.

В процессе работы с порталом в части подтверждения запланированной отгрузки и формирования палетных этикеток требуется настройка IT-системы по весогабаритным характеристикам товара: весу, объему, кратности короба и др. Некорректная настройка может привести к ошибкам при регистрации поставок и отказу в приемке. К заезду клиента мы подготовили стеллажное оборудование для хранения негабаритного товара. В итоге запуск можно назвать успешным. Товар сразу же начали принимать. Операции начались точно в срок, через неделю после открытия РЦ, как и планировалось.

‒ С какими проблемными ситуациями приходится сталкиваться, и как вы их решаете?

‒ В первое время мы спотыкались на регистрации поставок на портале, потому что ни мы, ни наш клиент ранее с порталом не работали. Мы проконсультировались со специалистами «Леруа Мерлен», провели дополнительное обучение операторов. Из-за неоднородности отгружаемого товара (ванны, фронтальные панели и каркасы для ванн, унитазы, смесители различных размеров и др.) возникали сложности с консолидацией нескольких заказов на одной палете с конструктивным отделением их друг от друга. Кроме этого, мы консультировались со специалистами «Леруа Мерлен» по большим отгрузкам, превышающим количество палет на загрузку одной фуры.

Выход из затруднительных ситуаций стараемся находить совместно с клиентом. Решением, например, может быть забрать заказ, который не принимают. Если проблема в чем-то другом, связываемся с РЦ.

Что касается негабаритного товара, мы используем модифицированные палеты, позволяющие фиксировать ванны, фронтальные панели и каркасы для ванн. По габаритам такие палеты не превышают стандартные европале-ты и изготавливаются непосредствен - но на складе под заказы на отгрузку.

‒ Расскажите об автоматизации процессов. Какие операции не стоит заменять машинным интеллектом?

 ‒ DIY-хаб был запущен в 2016 г. Процесс разработки программных средств, который идет полным ходом, выполня ют наши программисты. Однако не все в нашем случае можно заменить машинным интеллектом, например физическую комплектацию товара на палете. Если товар разнообразный и разногабаритный, то оптимальную укладку можно выбрать только методом проб.

В настоящее время в операции с DIY-продукцией внедряется программа Individual Performance and Activity Control System (IPACS). Это давняя раз - работка компании, о которой мы уже рассказывали. Система позволяет рассчитывать премиальную часть оплаты труда, сравнивать фактические и целевые показатели, отслеживать производительность труда в таких единицах, как количество перемещений палеты, короба, штуки, а также рассчитывать производительность в человеко-минутах. IPACS выгружает и анализирует WMSтранзакции в режиме реального времени. Кроме того, программа учитывает выполненные сотрудником задания, которые отсутствуют в WMS. Итоговый балл, который получает сотрудник, складывается из результатов его производительности, наличия ошибок и соблюдения правил внутреннего трудового рас - порядка. В зависимости от полученного балла сотруднику начисляется премия.

‒ DIY-хаб – ваша осмысленная стратегия или разовый проект? Ка кие перспективы имеет такой формат на российском рынке?

‒ Прежде всего, это новое предложение на рынке логистических услуг в DIY-отрасли. Мы рассчитываем на его динамичное развитие за счет привлечения новых компаний и разработки новых услуг. Перспективы создания подобных логистических центров, когда на одной территории располагаются крупный РЦ ритейлера и складские запасы его поставщиков, на мой взгляд, положительные. Это позволяет сократить расходы на транспортировку, если большая часть отгрузок производится в данный РЦ. Кроме того, на территории South Gate есть возможность организовать производство и сервисный центр, арендовав специальное помещение.

‒ Спасибо за интересную беседу.



СДЭК делает ставку на инновации

Интервью с Максимом Толстобровом, операционным директором компании СДЭК
12 / 2017 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС

Скачать статью в формате PDF

СДЭК ДЕЛАЕТ СТАВКУ НА ИННОВАЦИИ

Служба доставки «Экспресс-курьер» (СДЭК) была образована 25 февраля 2000 г. в Новосибирске. Первоначально целью компании являлось освоение Сибирского региона и Дальнего Востока, однако уже в 2001 г. компания открыла свой первый региональный офис в Москве, что позволило ей в дальнейшем развиться в крупную сеть представительств по всей стране и осуществлять доставку документов и грузов в разные регионы России. Предлагаем вашему вниманию интервью с Максимом Толстобровом, операционным директором компании СДЭК.

 

– Максим, расскажите, пожалуйста, об истории создания и основных этапах становления компании. Какое место она занимает на российском логистическом рынке, какие цели перед собой ставит?

‒ Компания была создана в тот момент, когда два ее учредителя, Вячеслав Пиксаев и Леонид Гольдорт, попытались организовать свой интернет-магазин и даже зарегистрировали домен «корзина.ру». С помощью него предполагалось продавать товары народного потребления. Интернет-торговля только зарождалась. Насколько я помню, в 1998 г. идея освоить интернет-пространство в качестве инструмента для продажи товаров посещала многих бизнесменов, тогда же появились и первые онлайн-магазины, например у компании «Озон». В процессе создания интернет-магазина обнаружили, что мало иметь сайт с каталогом товаров ‒ нужна доставка. Предложения по доставке, существовавшие в то время на рынке, показались нашим учредителям неудовлетворительными, поэтому сначала решено было организовать компанию по доставке товаров, к которой впоследствии присоединился бы и интернет-магазин. В итоге была образована компания экспресс-доставки СДЭК, а от идеи открытия собственного интернет-магазина пришлось отказаться.

Родина компании – Новосибирск, начинали мы с экспресс-доставки и курьерской доставки грузов по Сибирскому региону: Новосибирск, Томск, Кемерово, Барнаул. Впоследствии у компании появился филиал в Москве, что стало, несомненно, важным событием в ее истории. Сеть развивалась, ориентируясь только на ту выручку, которую могла получить с клиентов, обеспечивая качественную доставку и невысокую стоимость услуг по сравнению, например, с международными компаниями.

В 2008 г., на пике кризиса, в фокусе внимания оказалась интернетторговля. Рынок стал набирать обороты, и в СДЭК начали поступать заказы, число которых росло с каждым днем. Тогда мы поняли, что своими силами просто не сможем в короткие сроки обеспечить покрытие сетью офисов территории всей России. В 2009 г. нами было принято еще одно важное решение: мы выбрали франчайзинговую модель развития компании и работаем по ней по сей день. Одним из первых наших крупных клиентов стала российская розничная сеть книжных магазинов «Топ-книга». Совместно мы поняли, что мало делать просто передачу посылок (объем заказов был весьма существенным), требовалась автоматизация и отслеживание. Именно тогда и «родился» первый IT-протокол обмена «Топ-книги» и СДЭК по поводу интернет-заказов, который лег в основу IP и всех интеграций с возможностью подключения других интернет-магазинов к системе компании. Сегодня мы продолжаем придерживаться стратегии роста сети СДЭК, активно осваиваем международный рынок. В декабре 2017 г. мы открыли свои первые офисы в Таиланде и Германии, в начале 2018 г. у нас появится подразделение в Турции. Также будем расширять спектр своих услуг.

‒ Максим, скажите, пожалуйста, каково соотношение направлений b2b и b2с в компании. Какое из них для вас является приоритетным?

‒ Могу сказать, что сегодня b2с-сектор превалирует, хотя еще пару лет назад их соотношение было примерно одинаковым. Более того, сегодня появилось третье направление, в котором движется поток заказов, ‒ это кросс-бордерные поставки, а также добавился сегмент c2c: мы ввели услугу «Посылочка» для физических лиц. Если в общем говорить о портфеле заказов СДЭК, то в настоящее время мы получаем порядка 101 тыс. заказов в день. В течение последних пяти лет ежегодно наблюдаем двухкратный рост объемов. Думаю, ни один игрок на рынке доставки не может похвалиться такими темпами роста.

‒ За счет чего осуществляется подобный рост компании? Какие планы вы ставите перед собой с учетом роста рынка?

‒ Компания растет благодаря франчайзинговой модели, предложенной нами. Наши франчайзи занимаются только посылками и отправлениями СДЭК. Это единая торговая марка, единое программное обеспечение, база данных, единые стандарты качества. IT-система, с которой работает компания СДЭК, ‒ это собственная разработка, созданная с учетом всех требований по качеству. Базовой является система с рабочим названием ЭК-4. Сегодня мы находимся на пороге внедрения ЭК-5 – новой версии системы, которая на протяжении почти 18 лет совершенствовалась и нацелена на будущий рост. Подстраиваясь под растущий рынок, мы смотрим на динамику и ориентируемся в первую очередь на свои потребности – это может быть открытие новых подразделений в течение года, вложения в инфраструктуру и другое. Наша компания уделяет много внимания управлению, в том числе управлению затратами: мы работаем с себестоимостью, перевозкой килограммами, с каждым этапом перевозки в отдельности, перестраиваем маршруты, делаем стандартизацию, которая уменьшает стоимость доставки и перевозки, и т.д.

‒ Насколько верны вам клиенты, не было ли такого, что кто-то из них по какой-либо причине уходил к вашим конкурентам?

 ‒ По моему мнению, очень правильно со стороны интернет-магазина (поскольку сам я несколько лет находился, что называется, с другой стороны) использовать несколько перевозчиков на аналогичные услуги. Таким образом, во-первых, можно получить эффект от масштаба, например скидку от объемов своих заказов, во-вторых, постоянно держать своих контрагентов в напряжении, балансируя между ними и распределяя потоки по своему усмотрению. Можно сравнить качество и, в случае чего, переключать объемы с одного перевозчика на другого. В целом клиенты от нас уходят крайне редко, поскольку мы готовы к диалогу и гибко подстраиваемся под их запросы.

‒ Компанию-доставщика выбирает клиент интернет-магазина или непосредственно интернетмагазин?

‒ У онлайн-ритейлеров есть две стратегии. Первая – когда интернетмагазин полностью берет на себя выбор доставщика. Вторая – когда ответственность за выбор доставки ложится на плечи клиента.

‒ То есть ваша основная задача – понравиться интернет-ритейлеру, это так?

‒ Получается, что у нас два клиента: заказчик в лице интернет-магазина, который платит деньги нам, и получатель, клиент магазина, который платит деньги интернет-магазину за товар и выбирает нашу компанию как способ доставки. Наша задача ‒ не разделять этих двух клиентов, а понравиться им обоим. Мы ведь понимаем, что являемся продолжением услуги того интернетмагазина, который потратил немало ресурсов, чтобы привлечь данного клиента. Обеспечивая хороший сервис покупателю, мы таким образом увеличиваем поток заказов со стороны интернет-магазина. Ускоряя количество возвратов, мы позволяем ему экономить оборотные средства на закупку товаров. Кроме того, для интернет-магазина доставка выступает мощным маркетинговым рычагом, в том числе по управлению средним чеком, когда при определенной сумме покупки товар доставляется бесплатно, и онлайн-ритейл активно этим пользуется.

‒ Некоторых операторов, которые хотели бы работать с интернет-ритейлом, пугают проблемы, связанные с организацией возвратного потока…

‒ Многие бизнесмены, создавая свой интернет-магазин, не принимают во внимание такую вещь, как возвраты товаров. Естественно, в процессе работы такого ритейлера возникают проблемы, поскольку их бизнес-модель не предусматривает возврат. Этого можно избежать, планируя риски по возвратам изначально, поскольку по определенным сегментам процент возвратов достаточно стабилен. Если бизнесмен, например, закладывает в одну посылку вещь, представленную двумя размерами, чтобы продажа все-таки состоялась, то у него обязательно будет возврат вещи того размера, который не подошел клиенту. Вообще одежда – это один из сегментов, в котором процент возврата достаточно высок и может достигать 30–40%. В любом случае, повторюсь, все зависит от бизнес-модели. Например, у некоторых интернет-магазинов есть условие, при котором клиент, отказавшийся от покупки, оплачивает ее доставку. Не секрет, что особенность России составляет наложенный платеж, который появился из-за большого количества мошенничеств и недоверия на этапе становления рынка онлайн-коммерции. Сегодня мы пришли к тому, что покупатель, еще не взяв на себя никаких обязательств, уже генерирует затратные операции для нескольких участников интернет-канала продаж. Поэтому, страхуя себя, ритейлеры закладывают в заказ небольшую сумму за доставку, и это способствует повышению уровня выкупаемости.

В нашей компании процент выкупаемости достаточно высок – свыше 90%. Процент возвратов по разным причинам от выданных в день посылок на доставку в Москве, например, составляет всего 4% в день. При этом возврат не всегда обусловлен отказом: например, может быть так, что клиента не оказалось на месте или он находится по другому адресу. Для клиента мы осуществляем три попытки доставки без дополнительной оплаты. Очень многое зависит от действий самой курьерской службы, потому что, с одной стороны, есть обещание клиенту осуществить доставку в определенный срок и, с другой стороны, есть сам клиент, ожидающий посылку в назначенное время. И если происходит какое-то рассогласование, а мы получаем возврат, то стараемся урегулировать спор, потому что и у клиента, и курьерской службы правда своя. Мы понимаем это, поэтому уделяем большое внимание границам перехода ответственности, аудиту качества доставки: любая проблема, выставленная курьером на маршруте, отслеживается службой контроля качества и подтверждается дополнительным звонком получателю ‒ только после этого посылка считается принятой.

‒ Сегодня появилось такое понятие, как «покупательский терроризм». Как вы в компании боретесь с этим явлением?

‒ Действительно, есть такие покупатели, которые делают сразу много заказов, например 20‒30, а выкупают один. Интернет-магазины создают внутренние черные списки таких клиентов и стараются в будущем не иметь с ними дела.

‒ Кроме отказа клиента от товара, по каким причинам груз не может быть доставлен?

‒ Бывают и другие причины, например порча товара, его бой, потеря грузов, которые в абсолютных цифрах затрагивают много людей. Кроме криминальных случаев, основная причина потери контроля над отправлением – плохая упаковка товара и отсутствие маркировки. На складе есть определенные проблемные зоны, куда весь этот груз собирается и где делаются попытки идентифицировать его по разным признакам, для внутреннего пользования мы создаем фотокаталог указанных предметов, чтобы эти грузы можно было опознать.

‒ В октябре у компании возникли проблемы в работе Московского сортировочного центра в г. Дзержинском, который не справился с грузопотоком. Какие шаги были предприняты для стабилизации ситуации?

‒ Ситуация с перегрузкой склада в Москве сложилась из нескольких факторов. Потоки груза увеличились, причем как из России, так и из Китая, не хватило рабочих рук, поскольку многие сотрудники на тот момент еще не успели вернуться из отпусков. Мы обнаружили, что тех складских площадей, которые у нас есть, недостаточно… Проблема была решена следующим образом. Выражаясь языком логистов, мы «перетарили» склад, арендовали площади с запасом на высокий сезон и набрали персонал, пересмотрели все наши транспортные потоки, исключив Москву из обработки транзита, поменяли правила сортировки груза в регионах, чтобы работать с уже опалеченным грузом. В результате работы нашего антикризисного штаба, куда были командированы сотрудники и руководящий состав из региональных филиалов, была проделана огромная работа по устранению коллапса. Хочу выразить благодарность также нашим франчайзи за тот вклад, который они внесли в дело устранения кризиса. Нормальное функционирование компании общими усилиями было восстановлено, хотя и не без ущерба  ‒ отголоски этого события слышны до сих пор.

‒ Планируете ли вы расширять складские площади за счет строительства нового распределительного центра?

‒ Усвоив ошибки, сделанные на сортировочном центре в Дзержинском, мы взяли в аренду дополнительную площадку неподалеку от старого склада, который планируем вынести стационарной зоной хранения на сортировочном центре. Площадь нового центра составляет 4800 м2. Строительства нового распределительного центра в планах компании пока нет.

‒ СДЭК позиционирует себя на рынке как инновационная компания, которая обладает собственными IT-разработками. Расскажите, как собственные технологии помогают работать на будущее?

‒ Наш опыт инвестиций в автоматизацию процессов сортировки свидетельствует о том, что необходимо отказываться от ручного труда в пользу автоматического. Мы активно развиваем в компании это направление, и у нас уже даже есть опытные образцы. Например, нашим уникальным изобретением является модификация весов для посылок. Это вариант 3D-уголка, который с помощью специальных датчиков одним сканированием номера посылки определяет и весовые, и весо-габаритные характеристики груза. Подобных решений на рынке масса, но они имеют высокую стоимость. Разработка СДЭК отличается демократичной ценой, отказоустойчивостью и, кроме того, это стопроцентно отечественное ноу-хау. Наша компания на самом деле очень зависима от персонала, поэтому мы много внимания уделяем его обучению, у нас есть школа курьеров, мы проводим различные семинары и тренинги. Это серьезная работа, которая и является вкладом в будущее, в развитие успешной компании.

‒ Благодарим за интересную беседу!