Издатель: Агентство «Маркет Гайд» Телефоны редакции: (499) 157-51-21, (499) 157-98-24

Специализированный
научно-практический
журнал

• Главная
• О журнале
  • О журнале
  • Распространение
  • Редакционный совет
  • Редакция
  • Рубрики
  • Список рецензентов статей
  • Правила рецензирования
  • Авторы
  • Russian Logistics Journal
• Новости
  • Календарь мероприятий
  • Размещение пресс-релизов
  • Новости логистики
• Подписка
  • Подписка через агентства
  • Редакционная подписка
  • Электронная рассылка
• Реклама
  • Реклама в журнале
  • Реклама на сайте
• Архив
• Контакты

Рубрика:ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС



Тренд логистического рынка на повышение клиентского сервиса: управление временными окнами на складах

Александр Логвин
9 / 2019 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС

Скачать статью в формате PDF

ТРЕНД ЛОГИСТИЧЕСКОГО РЫНКА НА ПОВЫШЕНИЕ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА: УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕННЫМИ ОКНАМИ НА СКЛАДАХ

Более 10 лет компания S2B Group создает и внедряет веб-сервисы для логистики в России и Европе. Предприятие одним из первых в России вплотную занялось оптимизацией логистических процессов, создав платформу Logist Pro, позволяющую грузовладельцу проводить транспортные тендеры в автоматизированном режиме и получать лучшие цены на перевозки.

Пять лет назад специалисты компании разработали еще один логистический сервис, TSM, для управления временными интервалами поставок и складским двором. Первым клиентом стал крупный международный пивной бренд.

Управление временными окнами выгодно грузоотправителям, перевозчикам, поставщикам и клиентам. Сокращается время простоя автотранспорта и затраты, повышается уровень клиентского сервиса. Система предлагает онлайн-график поставок, где грузовладелец вместе с другими участниками поставки в реальном времени планируют и контролируют очередность и время прибытия автомобилей для погрузки-выгрузки. Функция приоритетности отгрузок, предусмотренная системой, позволяет избежать скопления автомобилей на принимающем дворе.

Тренд рынка на повышение клиентского сервиса

Использование решений, подобных TSM, – общепринятое мировое явление. Однако в России ситуация только начинает меняться. По нашим данным, повышенный интерес к сервису TSM товароотправители из всех регионов стали проявлять в течение последних двух лет. Мы объясняем это в первую очередь ужесточением конкуренции. Бизнес стал внимательнее относиться к операционным затратам и фокусироваться на повышении пропускной способности складов.

TSM для долгосрочного сотрудничества

TSM направлена на оптимизацию входящей-исходящей логистики и самовывоза. Система помогает повысить уровень клиентского сервиса без очередей на погрузках, избавиться от штрафов за простои, выбирать удобное время прибытия под погрузку.

Таким образом, компании экономят деньги и, главное, сохраняют клиента надолго.

Прогнозы для рынка логистики. TSM ждут усовершенствования

Трендом следующих лет называют совмещенные технологии и подходы, позволяющие оперативно и с минимальными затратами внедрить лучшие мировые практики. Поэтому немало наших заказчиков, внедривших Logist Pro, заинтересованы в сервисе TSM.

Рынку нужна система, которая позволит автоматически выстраивать графики отгрузок исходя из таких критериев, как километраж до точки доставки, тип клиента, тоннаж машины и др. Все эти возможности будут внедрены в TSM. Поставщики смогут бронировать удобное окно в автоматическом режиме благодаря интеграции TSM со своей внутренней управленческой системой. Дополнительный функционал повысит эффективность процессов доставки и упростит работу сотрудников компании-грузоотправителя, ее поставщиков и клиентов.

Облачные сервисы стали повседневной практикой, поскольку не требуют от заказчика ресурсов и дают быстрый эффект. Важно, что система TSM прошла доработку в компаниях лидерах, и наши будущие заказчики получат доступ к лучшим передовым практикам.

Что делать бизнесу, чтобы не терять деньги?

В условиях жесткой конкуренции, экономического спада и снижения прибыльности бизнеса специализированные облачные сервисы позволят быстро оптимизировать логистику в компании любого масштаба за счет автоматизации всех процессов.

Сервисы компании S2B Group – это потенциал для сокращения затрат и увеличения прибыли компании.

Рекомендуем заказать демонстрацию TSM или бесплатную консультацию по продуктам на нашем сайте: s2b-group.net

 

 



Процедура выбора перевозчика на примере Metro

Марчин Муха
3 / 2019 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС 

Выгодна ли собственная логистика?

Александр Морозов
3 / 2019 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС 

Сокращая дистанцию: доставка до пунктов выдачи заказов в дистанционной торговле

Константин Морозов
2 / 2019 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС 

Особенности логистики В2С для интернет-магазинов

Константин Галимов
11 / 2018 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС 

Как выбрать логистического оператора?

Александр Перфильев
7 / 2018 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС 

DIY-хаб в индустриальном парке «Южные Врата»: технологии и векторы развития

Интервью с Альфредом Эклем, директором по развитию Tablogix
12 / 2017 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС

Скачать статью в формате PDF

DIY-ХАБ В ИНДУСТРИАЛЬНОМ ПАРКЕ «ЮЖНЫЕ ВРАТА»: ТЕХНОЛОГИИ И ВЕКТОРЫ РАЗВИТИЯ

Поставщики крупнейшего в России DIY-ритейлера «Леруа Мерлен» заинтересованы в развитии бизнес-связей со своим клиентом и построении оптимальной логистики. В 2016 г. рядом с РЦ «Леруа Мерлен», расположенным в индустриальном парке «Южные Врата», логистический оператор Tablogix при поддержке девелоперской компании Radius Group запустил DIY-хаб. Альфред Экль, директор по развитию Tablogix, рассказал о специфике работы хаба, сложных операциях с DIY-товарами и применяемых решениях.

 

‒ Расскажите, чем вызван интерес производителей к DIY-хабу? В чем его отличие от простого склада или логистического центра?

‒ DIY-хаб в индустриальном парке «Южные Врата» ‒ логистический центр для хранения и обработки разногабаритной DIY-продукции в больших объемах. Товары здесь складируют, готовят к отгрузке, а также перераспределяют для доставки в различные регионы России. Здание DIY-хаба включает складские и офисные помещения. При необходимости производитель может арендовать помещение под производство или сервисное обслуживание.

Интерес к DIY-хабу со стороны производителей вызван территориальной близостью к «Леруа Мерлен». Это позволяет им экономить на логистических издержках и повысить качество обслуживания ритейлера, что происходит не только за счет территориальной близости, но и благодаря отлаженным бизнес-процессам, применению программных средств автоматизации. Для операций DIY-хаба мы разрабатываем IT-решения, позволяющие снизить затраты на ручной труд при обработке информации, подготовке документов, мониторинге качества, сборе статистики о производительности и др. Мы планомерно вносим изменения в бизнеспроцессы, обучаем персонал новым методам работы. В итоге производители получают комфортные для них финансовые условия работы с DIY-хабом.

DIY-хаб представляет собой современный складской объект, оборудованный для хранения и обработки большого количества разногабаритных DIY-товаров. Здание логистического центра имеет сертификат соответствия международному стандарту энергоэффективности и экологической безопасности BREEAM с рейтингом «VERY GOOD». Собственником индустриального парка «Южные Врата» выступает девелоперская компания Radius Group, арендатором ‒ компания Tablogix, которая, в свою очередь, заключает с резидентами DIY-хаба договоры ответственного хранения.

‒ Как родилась идея DIY-хаба? Какие еще преимущества производителям он дает?

‒ Когда в South Gate1 открылся крупнейший в России РЦ «Леруа Мерлен», мы сразу поняли, что запуск специализированного логистического центра для обработки DIY-товаров рядом с РЦ снизит логистические издержки поставщиков, обеспечит быстрые и непрерывные поставки.

Доставка из DIY-хаба в РЦ «Леруа Мерлен» занимает 10 мин. Заказы поступают к определенному временному окну в соответствии с известной концепцией «just in time». Персонал логистического центра обучен всем многочисленным процедурам подготовки заказов для РЦ, что сводит к минимуму количество возвратов.

‒ Какое место занимает DIY-хаб в цепочках поставок его резидентов?

‒ У каждого клиента индивидуальная цепочка поставок. Одни импортируют продукцию, другие производят ее в России. Для некоторых клиентов это центральный склад, для других – региональный, предназначенный для обслуживания точек продаж в Центральной России. ‒ Что самое главное в работе DIY-хаба? ‒ В сердце DIY-хаба ‒ отлаженные бизнес-процессы, которые позволяют на высоком уровне обслуживать гипермаркеты «Леруа Мерлен». Производителям необходимо строго следовать требованиям к оформлению отгрузок в РЦ, товаросопроводительным документам, размещению заявок на вебпортале, упаковке и др. Поэтому персонал DIY-хаба знает и выполняет все инструкции «Леруа Мерлен». Другими словами, логистический центр работает как связующее звено между поставщиком и ритейлером. И это еще одна важная причина, почему поставщики проявляют интерес к переезду в DIY-хаб.

‒ На каком этапе развития находится DIY-хаб с точки зрения объемов операций?

‒ Склад активно заполняется, мы ведем переговоры со многими участниками рынка DIY. Это не только поставщики «Леруа Мерлен», но и другие российские и иностранные компании, планирующие усилить свои позиции на рынке Центральной России. Сейчас операции размещены в здании, которое занимает 11 000 м². В случае расширения наш партнер Radius Group предложит дополнительные возможности.

‒ Какая продукция сегодня сосредоточена в DIY-хабе?

‒ Значительную группу товаров составляет широкий спектр сантехники: смесители, ванны, унитазы и др. Также хранятся напольные покрытия ‒ ламинат и паркетная доска.

‒ Расскажите, пожалуйста, о процедуре запуска операций.

‒ Этот процесс является типовым и хорошо отлаженным. Компаниям предлагается определенный набор сервисов на стандартных условиях, который может быть расширен за счет дополнительных операций по упаковке, маркировке, формированию наборов. В проектную команду входят менеджер проекта, программист, специалист по планированию склада и начальник производства. На первом этапе команда анализирует требования клиента, настраивает систему управления складом, разрабатывает необходимые дополнительные услуги, создает новые бизнес-процессы.

‒ Как происходил запуск операций первого поставщика?

‒ Этот запуск был для нас достаточно волнительным, хотя опыт работы с DIY-продукцией у нас уже имелся. Команда проекта проанализировала большой объем информации, включая требования клиента и требования «Леруа Мерлен».

Я уже говорил, что ритейлер предъявляет строгие требования к поставкам. На веб-портале «Леруа Мерлен» необходимо зарегистрировать поставку и выбрать временное окно; отделить заказы друг от друга в случае консолидации нескольких заказов на одной палете; корректно указать логистические данные при регистрации; нанести определенную маркировку на палеты. Мы провели совместную работу с поставщиком, чтобы настроить оптимальные операционные процедуры и электронный обмен данными.

В процессе работы с порталом в части подтверждения запланированной отгрузки и формирования палетных этикеток требуется настройка IT-системы по весогабаритным характеристикам товара: весу, объему, кратности короба и др. Некорректная настройка может привести к ошибкам при регистрации поставок и отказу в приемке. К заезду клиента мы подготовили стеллажное оборудование для хранения негабаритного товара. В итоге запуск можно назвать успешным. Товар сразу же начали принимать. Операции начались точно в срок, через неделю после открытия РЦ, как и планировалось.

‒ С какими проблемными ситуациями приходится сталкиваться, и как вы их решаете?

‒ В первое время мы спотыкались на регистрации поставок на портале, потому что ни мы, ни наш клиент ранее с порталом не работали. Мы проконсультировались со специалистами «Леруа Мерлен», провели дополнительное обучение операторов. Из-за неоднородности отгружаемого товара (ванны, фронтальные панели и каркасы для ванн, унитазы, смесители различных размеров и др.) возникали сложности с консолидацией нескольких заказов на одной палете с конструктивным отделением их друг от друга. Кроме этого, мы консультировались со специалистами «Леруа Мерлен» по большим отгрузкам, превышающим количество палет на загрузку одной фуры.

Выход из затруднительных ситуаций стараемся находить совместно с клиентом. Решением, например, может быть забрать заказ, который не принимают. Если проблема в чем-то другом, связываемся с РЦ.

Что касается негабаритного товара, мы используем модифицированные палеты, позволяющие фиксировать ванны, фронтальные панели и каркасы для ванн. По габаритам такие палеты не превышают стандартные европале-ты и изготавливаются непосредствен - но на складе под заказы на отгрузку.

‒ Расскажите об автоматизации процессов. Какие операции не стоит заменять машинным интеллектом?

 ‒ DIY-хаб был запущен в 2016 г. Процесс разработки программных средств, который идет полным ходом, выполня ют наши программисты. Однако не все в нашем случае можно заменить машинным интеллектом, например физическую комплектацию товара на палете. Если товар разнообразный и разногабаритный, то оптимальную укладку можно выбрать только методом проб.

В настоящее время в операции с DIY-продукцией внедряется программа Individual Performance and Activity Control System (IPACS). Это давняя раз - работка компании, о которой мы уже рассказывали. Система позволяет рассчитывать премиальную часть оплаты труда, сравнивать фактические и целевые показатели, отслеживать производительность труда в таких единицах, как количество перемещений палеты, короба, штуки, а также рассчитывать производительность в человеко-минутах. IPACS выгружает и анализирует WMSтранзакции в режиме реального времени. Кроме того, программа учитывает выполненные сотрудником задания, которые отсутствуют в WMS. Итоговый балл, который получает сотрудник, складывается из результатов его производительности, наличия ошибок и соблюдения правил внутреннего трудового рас - порядка. В зависимости от полученного балла сотруднику начисляется премия.

‒ DIY-хаб – ваша осмысленная стратегия или разовый проект? Ка кие перспективы имеет такой формат на российском рынке?

‒ Прежде всего, это новое предложение на рынке логистических услуг в DIY-отрасли. Мы рассчитываем на его динамичное развитие за счет привлечения новых компаний и разработки новых услуг. Перспективы создания подобных логистических центров, когда на одной территории располагаются крупный РЦ ритейлера и складские запасы его поставщиков, на мой взгляд, положительные. Это позволяет сократить расходы на транспортировку, если большая часть отгрузок производится в данный РЦ. Кроме того, на территории South Gate есть возможность организовать производство и сервисный центр, арендовав специальное помещение.

‒ Спасибо за интересную беседу.



СДЭК делает ставку на инновации

Интервью с Максимом Толстобровом, операционным директором компании СДЭК
12 / 2017 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС

Скачать статью в формате PDF

СДЭК ДЕЛАЕТ СТАВКУ НА ИННОВАЦИИ

Служба доставки «Экспресс-курьер» (СДЭК) была образована 25 февраля 2000 г. в Новосибирске. Первоначально целью компании являлось освоение Сибирского региона и Дальнего Востока, однако уже в 2001 г. компания открыла свой первый региональный офис в Москве, что позволило ей в дальнейшем развиться в крупную сеть представительств по всей стране и осуществлять доставку документов и грузов в разные регионы России. Предлагаем вашему вниманию интервью с Максимом Толстобровом, операционным директором компании СДЭК.

 

– Максим, расскажите, пожалуйста, об истории создания и основных этапах становления компании. Какое место она занимает на российском логистическом рынке, какие цели перед собой ставит?

‒ Компания была создана в тот момент, когда два ее учредителя, Вячеслав Пиксаев и Леонид Гольдорт, попытались организовать свой интернет-магазин и даже зарегистрировали домен «корзина.ру». С помощью него предполагалось продавать товары народного потребления. Интернет-торговля только зарождалась. Насколько я помню, в 1998 г. идея освоить интернет-пространство в качестве инструмента для продажи товаров посещала многих бизнесменов, тогда же появились и первые онлайн-магазины, например у компании «Озон». В процессе создания интернет-магазина обнаружили, что мало иметь сайт с каталогом товаров ‒ нужна доставка. Предложения по доставке, существовавшие в то время на рынке, показались нашим учредителям неудовлетворительными, поэтому сначала решено было организовать компанию по доставке товаров, к которой впоследствии присоединился бы и интернет-магазин. В итоге была образована компания экспресс-доставки СДЭК, а от идеи открытия собственного интернет-магазина пришлось отказаться.

Родина компании – Новосибирск, начинали мы с экспресс-доставки и курьерской доставки грузов по Сибирскому региону: Новосибирск, Томск, Кемерово, Барнаул. Впоследствии у компании появился филиал в Москве, что стало, несомненно, важным событием в ее истории. Сеть развивалась, ориентируясь только на ту выручку, которую могла получить с клиентов, обеспечивая качественную доставку и невысокую стоимость услуг по сравнению, например, с международными компаниями.

В 2008 г., на пике кризиса, в фокусе внимания оказалась интернетторговля. Рынок стал набирать обороты, и в СДЭК начали поступать заказы, число которых росло с каждым днем. Тогда мы поняли, что своими силами просто не сможем в короткие сроки обеспечить покрытие сетью офисов территории всей России. В 2009 г. нами было принято еще одно важное решение: мы выбрали франчайзинговую модель развития компании и работаем по ней по сей день. Одним из первых наших крупных клиентов стала российская розничная сеть книжных магазинов «Топ-книга». Совместно мы поняли, что мало делать просто передачу посылок (объем заказов был весьма существенным), требовалась автоматизация и отслеживание. Именно тогда и «родился» первый IT-протокол обмена «Топ-книги» и СДЭК по поводу интернет-заказов, который лег в основу IP и всех интеграций с возможностью подключения других интернет-магазинов к системе компании. Сегодня мы продолжаем придерживаться стратегии роста сети СДЭК, активно осваиваем международный рынок. В декабре 2017 г. мы открыли свои первые офисы в Таиланде и Германии, в начале 2018 г. у нас появится подразделение в Турции. Также будем расширять спектр своих услуг.

‒ Максим, скажите, пожалуйста, каково соотношение направлений b2b и b2с в компании. Какое из них для вас является приоритетным?

‒ Могу сказать, что сегодня b2с-сектор превалирует, хотя еще пару лет назад их соотношение было примерно одинаковым. Более того, сегодня появилось третье направление, в котором движется поток заказов, ‒ это кросс-бордерные поставки, а также добавился сегмент c2c: мы ввели услугу «Посылочка» для физических лиц. Если в общем говорить о портфеле заказов СДЭК, то в настоящее время мы получаем порядка 101 тыс. заказов в день. В течение последних пяти лет ежегодно наблюдаем двухкратный рост объемов. Думаю, ни один игрок на рынке доставки не может похвалиться такими темпами роста.

‒ За счет чего осуществляется подобный рост компании? Какие планы вы ставите перед собой с учетом роста рынка?

‒ Компания растет благодаря франчайзинговой модели, предложенной нами. Наши франчайзи занимаются только посылками и отправлениями СДЭК. Это единая торговая марка, единое программное обеспечение, база данных, единые стандарты качества. IT-система, с которой работает компания СДЭК, ‒ это собственная разработка, созданная с учетом всех требований по качеству. Базовой является система с рабочим названием ЭК-4. Сегодня мы находимся на пороге внедрения ЭК-5 – новой версии системы, которая на протяжении почти 18 лет совершенствовалась и нацелена на будущий рост. Подстраиваясь под растущий рынок, мы смотрим на динамику и ориентируемся в первую очередь на свои потребности – это может быть открытие новых подразделений в течение года, вложения в инфраструктуру и другое. Наша компания уделяет много внимания управлению, в том числе управлению затратами: мы работаем с себестоимостью, перевозкой килограммами, с каждым этапом перевозки в отдельности, перестраиваем маршруты, делаем стандартизацию, которая уменьшает стоимость доставки и перевозки, и т.д.

‒ Насколько верны вам клиенты, не было ли такого, что кто-то из них по какой-либо причине уходил к вашим конкурентам?

 ‒ По моему мнению, очень правильно со стороны интернет-магазина (поскольку сам я несколько лет находился, что называется, с другой стороны) использовать несколько перевозчиков на аналогичные услуги. Таким образом, во-первых, можно получить эффект от масштаба, например скидку от объемов своих заказов, во-вторых, постоянно держать своих контрагентов в напряжении, балансируя между ними и распределяя потоки по своему усмотрению. Можно сравнить качество и, в случае чего, переключать объемы с одного перевозчика на другого. В целом клиенты от нас уходят крайне редко, поскольку мы готовы к диалогу и гибко подстраиваемся под их запросы.

‒ Компанию-доставщика выбирает клиент интернет-магазина или непосредственно интернетмагазин?

‒ У онлайн-ритейлеров есть две стратегии. Первая – когда интернетмагазин полностью берет на себя выбор доставщика. Вторая – когда ответственность за выбор доставки ложится на плечи клиента.

‒ То есть ваша основная задача – понравиться интернет-ритейлеру, это так?

‒ Получается, что у нас два клиента: заказчик в лице интернет-магазина, который платит деньги нам, и получатель, клиент магазина, который платит деньги интернет-магазину за товар и выбирает нашу компанию как способ доставки. Наша задача ‒ не разделять этих двух клиентов, а понравиться им обоим. Мы ведь понимаем, что являемся продолжением услуги того интернетмагазина, который потратил немало ресурсов, чтобы привлечь данного клиента. Обеспечивая хороший сервис покупателю, мы таким образом увеличиваем поток заказов со стороны интернет-магазина. Ускоряя количество возвратов, мы позволяем ему экономить оборотные средства на закупку товаров. Кроме того, для интернет-магазина доставка выступает мощным маркетинговым рычагом, в том числе по управлению средним чеком, когда при определенной сумме покупки товар доставляется бесплатно, и онлайн-ритейл активно этим пользуется.

‒ Некоторых операторов, которые хотели бы работать с интернет-ритейлом, пугают проблемы, связанные с организацией возвратного потока…

‒ Многие бизнесмены, создавая свой интернет-магазин, не принимают во внимание такую вещь, как возвраты товаров. Естественно, в процессе работы такого ритейлера возникают проблемы, поскольку их бизнес-модель не предусматривает возврат. Этого можно избежать, планируя риски по возвратам изначально, поскольку по определенным сегментам процент возвратов достаточно стабилен. Если бизнесмен, например, закладывает в одну посылку вещь, представленную двумя размерами, чтобы продажа все-таки состоялась, то у него обязательно будет возврат вещи того размера, который не подошел клиенту. Вообще одежда – это один из сегментов, в котором процент возврата достаточно высок и может достигать 30–40%. В любом случае, повторюсь, все зависит от бизнес-модели. Например, у некоторых интернет-магазинов есть условие, при котором клиент, отказавшийся от покупки, оплачивает ее доставку. Не секрет, что особенность России составляет наложенный платеж, который появился из-за большого количества мошенничеств и недоверия на этапе становления рынка онлайн-коммерции. Сегодня мы пришли к тому, что покупатель, еще не взяв на себя никаких обязательств, уже генерирует затратные операции для нескольких участников интернет-канала продаж. Поэтому, страхуя себя, ритейлеры закладывают в заказ небольшую сумму за доставку, и это способствует повышению уровня выкупаемости.

В нашей компании процент выкупаемости достаточно высок – свыше 90%. Процент возвратов по разным причинам от выданных в день посылок на доставку в Москве, например, составляет всего 4% в день. При этом возврат не всегда обусловлен отказом: например, может быть так, что клиента не оказалось на месте или он находится по другому адресу. Для клиента мы осуществляем три попытки доставки без дополнительной оплаты. Очень многое зависит от действий самой курьерской службы, потому что, с одной стороны, есть обещание клиенту осуществить доставку в определенный срок и, с другой стороны, есть сам клиент, ожидающий посылку в назначенное время. И если происходит какое-то рассогласование, а мы получаем возврат, то стараемся урегулировать спор, потому что и у клиента, и курьерской службы правда своя. Мы понимаем это, поэтому уделяем большое внимание границам перехода ответственности, аудиту качества доставки: любая проблема, выставленная курьером на маршруте, отслеживается службой контроля качества и подтверждается дополнительным звонком получателю ‒ только после этого посылка считается принятой.

‒ Сегодня появилось такое понятие, как «покупательский терроризм». Как вы в компании боретесь с этим явлением?

‒ Действительно, есть такие покупатели, которые делают сразу много заказов, например 20‒30, а выкупают один. Интернет-магазины создают внутренние черные списки таких клиентов и стараются в будущем не иметь с ними дела.

‒ Кроме отказа клиента от товара, по каким причинам груз не может быть доставлен?

‒ Бывают и другие причины, например порча товара, его бой, потеря грузов, которые в абсолютных цифрах затрагивают много людей. Кроме криминальных случаев, основная причина потери контроля над отправлением – плохая упаковка товара и отсутствие маркировки. На складе есть определенные проблемные зоны, куда весь этот груз собирается и где делаются попытки идентифицировать его по разным признакам, для внутреннего пользования мы создаем фотокаталог указанных предметов, чтобы эти грузы можно было опознать.

‒ В октябре у компании возникли проблемы в работе Московского сортировочного центра в г. Дзержинском, который не справился с грузопотоком. Какие шаги были предприняты для стабилизации ситуации?

‒ Ситуация с перегрузкой склада в Москве сложилась из нескольких факторов. Потоки груза увеличились, причем как из России, так и из Китая, не хватило рабочих рук, поскольку многие сотрудники на тот момент еще не успели вернуться из отпусков. Мы обнаружили, что тех складских площадей, которые у нас есть, недостаточно… Проблема была решена следующим образом. Выражаясь языком логистов, мы «перетарили» склад, арендовали площади с запасом на высокий сезон и набрали персонал, пересмотрели все наши транспортные потоки, исключив Москву из обработки транзита, поменяли правила сортировки груза в регионах, чтобы работать с уже опалеченным грузом. В результате работы нашего антикризисного штаба, куда были командированы сотрудники и руководящий состав из региональных филиалов, была проделана огромная работа по устранению коллапса. Хочу выразить благодарность также нашим франчайзи за тот вклад, который они внесли в дело устранения кризиса. Нормальное функционирование компании общими усилиями было восстановлено, хотя и не без ущерба  ‒ отголоски этого события слышны до сих пор.

‒ Планируете ли вы расширять складские площади за счет строительства нового распределительного центра?

‒ Усвоив ошибки, сделанные на сортировочном центре в Дзержинском, мы взяли в аренду дополнительную площадку неподалеку от старого склада, который планируем вынести стационарной зоной хранения на сортировочном центре. Площадь нового центра составляет 4800 м2. Строительства нового распределительного центра в планах компании пока нет.

‒ СДЭК позиционирует себя на рынке как инновационная компания, которая обладает собственными IT-разработками. Расскажите, как собственные технологии помогают работать на будущее?

‒ Наш опыт инвестиций в автоматизацию процессов сортировки свидетельствует о том, что необходимо отказываться от ручного труда в пользу автоматического. Мы активно развиваем в компании это направление, и у нас уже даже есть опытные образцы. Например, нашим уникальным изобретением является модификация весов для посылок. Это вариант 3D-уголка, который с помощью специальных датчиков одним сканированием номера посылки определяет и весовые, и весо-габаритные характеристики груза. Подобных решений на рынке масса, но они имеют высокую стоимость. Разработка СДЭК отличается демократичной ценой, отказоустойчивостью и, кроме того, это стопроцентно отечественное ноу-хау. Наша компания на самом деле очень зависима от персонала, поэтому мы много внимания уделяем его обучению, у нас есть школа курьеров, мы проводим различные семинары и тренинги. Это серьезная работа, которая и является вкладом в будущее, в развитие успешной компании.

‒ Благодарим за интересную беседу!



Единый центр аккредитации: инструмент для эффективной работы российского экспортера

Интервью с директором по правовым вопросам Группы РЭЦ и директором проекта ЕЦА Александром Кривченковым
10 / 2017 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС

Скачать статью в формате PDF

ЕДИНЫЙ ЦЕНТР АККРЕДИТАЦИИ: 

ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ РОССИЙСКОГО ЭКСПОРТЕРА

Александр Кривченков,
директор по правовым вопросам Группы РЭЦ и директор проекта ЕЦА

Единый центр аккредитации (ЕЦА), созданный при группе компаний Российского экспортного центра (РЭЦ), – это уникальная платформа, которая объединяет экспортеров с поставщиками B2B-услуг в сферах логистики, таможни, интеллектуальной собственности, сертификации, адаптации, консалтинга, исследований. ЕЦА также служит агрегатором торговых представителей (агентов) в разных странах, задачей которых выступает продвижение и продажа товаров российского производства на сдельной основе. Как использование платформы ЕЦА позволяет отечественным компаниям-экспортерам работать эффективнее, рассказывает директор по правовым вопросам Группы РЭЦ и директор проекта ЕЦА Александр Кривченков.

‒ Александр, государственные институты поддержки экспорта получили развитие во многих странах. В России много лет говорили о необходимости создания подобных структур, но к практической реализации приступили лишь недавно. Расскажите, пожалуйста, о создании РЭЦ, его основных функциях и о месте, которое он должен занять в системе государственной поддержки российских экспортеров.

‒ История поддержки российского экспорта началась с создания в 1994 г. государственного специализированного Российского экспортно-импортного банка (Росэксимбанка) для реализации на практике государственной политики стимулирования и поддержки экспорта продукции машиностроения. Серьезно поддерживать экспорт в Российской Федерации начали только в 2011 г., когда появилось государственное экспортно-кредитное агентство Российской Федерации (ЭКСАР).

Россия несколько запоздала с созданием собственного института поддержки экспорта. Во всем мире подобные структуры существовали с середины XX в. В России ЭКСАР было создано осенью 2011 г. и имело своей задачей страховать риски, связанные с поставками за рубеж. Например, российский производитель вертолетов продает свою продукцию в Африку с отсрочкой оплаты в 180 дней. Естественно, при этом он не уверен, будут ли ему заплачены деньги. Если через установленный временной интервал оплата не приходит, ЭКСАР осуществляет страховое возмещение производителю и само пытается взыскать деньги с зарубежного импортера, закрывая таким образом финансовые риски.

Подобные структуры могут быть как частными, так и государственными. Например, в Германии эту функцию выполняет государственная структура, в США – в основном частные компании.

При создании ЭКСАР был широко использован опыт Италии, Франции, Германии. Сегодня агентство успешно работает и является частью Группы РЭЦ. Российский экспортный центр как таковой был создан в 2015 г. для реализации нефинансовой поддержки, которая особенно необходима компаниям на ранних этапах экспортного цикла.

‒ Расскажите о структуре Группы РЭЦ. Как распределяется функционал между участниками группы и подразделениями?

‒ Когда мы начали заниматься финансовой поддержкой экспорта, то поняли, что в процессе выхода на зарубежные рынки у экспортеров возникают помимо финансовых и другие проблемы, начиная с недостаточной информированности в вопросах оформления документов и заканчивая логистикой, таможней и многим другим. Стало ясно, что российские компании нуждаются в многосторонней, в том числе и нефинансовой поддержке. Российский экспортный центр как раз и стал такой специализированной организацией, выступающей в качестве «единого окна» для работы с экспортерами в области финансовых и нефинансовых мер поддержки, в том числе через взаимодействие с профильными министерствами и ведомствами, выполняющими функции по развитию внешнеэкономической деятельности Российской Федерации.

С начала 2016 г. осуществлено функциональное объединение компаний Группы РЭЦ, в состав которой интегрированы собственно Центр, ЭКСАР и Росэксимбанк. Центр отвечает за всю нефинансовую поддержку. ЭКСАР оказывает услуги страхования, а Росэксимбанк предоставляет услуги кредитно-гарантийной поддержки как для российских экспортеров, так и для иностранных покупателей.

РЭЦ предлагает своим партнерам порядка 140 продуктов нефинансовой поддержки, таких как поиск партнера на зарубежном рынке, исследования рынка, консультации по вопросам сертификации, логистики, таможни и интеллектуальной собственности. В их числе и образовательные услуги, оказываемые Школой экспорта, а также различные специальные программы поддержки экспортеров по вопросам сертификации, патентования, транспортировки продукции и многие другие. Одним из отдельных направлений работы Группы РЭЦ стал Единый центр аккредитации (ЕЦА), запущенный в начале 2017 г.

‒ Для каких целей был создан ЕЦА? Какие функции на него возложены?

‒ Единый центр аккредитации – это агрегатор услуг, сочетающий в себе экспертизу коммерческих рынков в области поддержки экспорта и поддержку РЭЦ. Цель ЕЦА – упрощение поиска надежных компаний экспортерами в семи основных сферах услуг: интеллектуальная собственность, таможенные процедуры, адаптация, логистика и сертификация, консалтинг, исследования, а также продвижение российских товаров за рубежом.

‒ Кто может аккредитоваться в ЕЦА? Какие преимущества получают аккредитованные компании? В чем заключается выгода для экспортеров и сервисных компаний при аккредитации в Едином центре?

‒ Для всех заявителей на аккредитацию есть минимальные требования: опыт функционирования компании не менее 1 года, опыт в своей сфере аккредитации и отсутствие каких-либо действующих процессов, связанных с ликвидацией, банкротством и исполнительным производством в отношении данного юридического лица. Стоит отметить, что достаточные требования зависят от конкретного продукта и могут сильно отличаться. Если для сертификации вам необходимо иметь разветвленную сеть представительств и положительный опыт в странах, являющихся ключевыми для наших экспортеров, то для аккредитации по логистике достаточно заниматься перевозками на протяжении последних 3 лет и иметь нужное количество успешных проектов в целевых странах.

Чтобы обеспечить высокое качество предоставляемых услуг, РЭЦ разработал процедуру аккредитации для всех заявителей. Взаимодействие РЭЦ и аккредитованных партнеров позволяет экспортерам получить полный комплекс качественных услуг. Обращаясь за услугами в ЕЦА, экспортер экономит свое время, необходимое для поиска поставщиков, так как все они уже собраны в одном месте. Чтобы увидеть перечень благонадежных поставщиков, достаточно обратиться к нам либо войти в свой личный кабинет на сайте РЭЦ. В случае возникновения проблем экспортер всегда может рассчитывать на поддержку со стороны специалистов РЭЦ и урегулирование конфликта.

Выгоды аккредитации для наших партнеров очевидны: создание новых каналов продаж, а также новые клиенты для компании, которые определились со своими потребностями. Стоит также отметить, что процесс аккредитации для потенциального партнера пока является абсолютно бесплатным. После прохождения данной процедуры компания включается в список партнеров, и информация о ней появляется на сайте РЭЦ и в личном кабинете экспортера. Эксперты РЭЦ анализируют потребности экспортера и предлагают ему только те продукты, которые отвечают его запросам.

‒ На какие отрасли ориентирован ЕЦА в первую очередь? С какими странами по экспорту вы работаете?

‒ Нашими приоритетными макрорегионами выступают страны СНГ, Юго-Восточной Азии, Латинской Америки. Логистика предоставляется по всем товарам и зависит от клиентов РЭЦ, которые приходят из пищевой отрасли, машиностроения, химии.

‒ Какое направление занимает большую емкость в объеме услуг?

‒ Самым большим сегодня является направление логистики, по нему аккредитованы 24 компании, среди которых ООО «Термокон Групп», запустившее первый рефрижераторный поезд в Китай, ООО «Модуль», отгрузившее большую партию тепловозов российского производства на Кубу при содействии Группы РЭЦ, и другие не менее ценные партнеры. Критерии отбора не очень жесткие, пока мы только изучаем рынок, стремясь понять, кто лучше всего сможет помочь нашим экспортерам.

‒ С чьей стороны возникает инициатива такого рода партнерства? Сами находите компании и производите отбор, или компании приходят к вам, а потом уже вы отбираете лучших?

‒ Безусловно, мы привлекаем партнеров через СМИ, информируем, рассказываем о преимуществах программы ЕЦА. Наша цель ‒ составить карту компетенций, которая будет полностью покрывать потребности российских экспортеров. На этапе становления проекта задача ЕЦА состояла в наборе критической массы партнеров, их распределении по компетенциям и отсеивании провайдеров услуг низкого качества.

‒ Как происходит отбор партнеров для аккредитации в РЭЦ? Насколько глубоко и по каким параметрам вы проверяете потенциальных партнеров? Несет ли РЭЦ какую-либо ответственность за их добропорядочность?

‒ Во-первых, осуществляется проверка уставной документации. В отношении партнерской организации не должна быть возбуждена любая из процедур банкротства, компания не должна находиться в стадии ликвидации или в исполнительном производстве.

Во-вторых, проверяется опыт компании, соблюдение таможенного законодательства при осуществлении экспортных операций, наличие положительного опыта в осуществлении данного вида деятельности, подтвержденного договорами по исполнению подобных заказов. После этого стадия аккредитации считается пройденной.

РЭЦ не несет ответственности за услуги, оказанные партнерами, поскольку является площадкой для информирования о возможностях партнеров. Несмотря на это, мы будем следить за оценками наших партнеров, которые выставляются нашими экспортерами при оказании услуг, и реагировать, если кто-либо из партнеров будет отчетливо проявлять тенденцию к снижению качества предоставляемых услуг.

‒ Как вы используете цифровые технологии и электронный документооборот?

‒ В скором времени заработает база объявлений аккредитованных партнеров. Каждый партнер сможет опубликовать информацию о своей компании, лицензиях, сертификатах, контактах и конкурентных преимуществах. На стадии разработки также находится личный кабинет партнера, это позволит нам автоматизировать и сам сбор документов, и взаимодействие партнеров, чтобы максимально исключить человеческий фактор. Экспортер сможет направлять электронные запросы как по списку партнеров, так и конкретной компании напрямую на сайте РЭЦ. После завершения услуги система попросит его оценить партнера, что дает нам возможность следить за удовлетворенностью экспортеров качеством услуг наших партнеров.

‒ Чем отличается платформа ЕЦА для логистических компаний от других агрегаторов? Есть ли на рынке компании-агрегаторы, которых вы рассматриваете как конкурентов? Насколько конкурентным является рынок этих услуг?

‒ Мы не соревнуемся с другими логистическими агрегаторами, поскольку у нас есть принципиальные различия в функционале. Существуют отдельные площадки, где можно найти перевозчика для легкового транспорта или арендовать вагон, но такого широкого функционала для экспортера, включая логистику, таможню, исследования, консалтинг, сертификацию, интеллектуальную собственность, нет ни у кого. Зачем тратить свое время, выбирая для каждой стадии экспортного цикла разные компании-агрегаторы, если можно зайти в ЕЦА и выбрать из готового списка?

‒ Каковы текущие показатели проекта? Расскажите о дальнейших планах РЭЦ по развитию проекта ЕЦА.

‒ На текущий момент мы зарегистрировали более сотни обращений экспортеров к аккредитованным партнерам, из них 30% пришлось на логистику. В дальнейшем мы планируем внедрять новые продукты для аккредитации, а также улучшать платформу для удобства как партнеров, так и экспортеров.

‒ Спасибо за интересную беседу.

 

 



«Совинтеравтосервис» задает новые стандарты качества в сервисном обслуживании коммерческого транспорта

Интервью с генеральным директором ПАО «Совинтеравтосервис» Асланом Кцоевым
7 / 2017 | ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС

Скачать статью в формате PDF

«СОВИНТЕРАВТОСЕРВИС» ЗАДАЕТ НОВЫЕ СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА В СЕРВИСНОМ ОБСЛУЖИВАНИИ КОММЕРЧЕСКОГО ТРАНСПОРТА

«Совинтеравтосервис» хорошо известна на российском рынке. Одна из немногих компаний, сохранивших вопреки веяниям времени советский бренд, «Совинтеравтосервис» развивается и сегодня в сложных экономических условиях. На протяжении многих лет эта компания является официальным дилером «Ивеко» и № 1 в России по объему продаж автомобилей и оригинальных запчастей итальянского бренда. Сегодня мы беседуем с генеральным директором ПАО «Совинтеравтосервис» Асланом Кцоевым.

‒ Аслан, добрый день! Рады приветствовать вас в гостях у журнала «ЛОГИСТИКА». Нечасто в нашей современной жизни встречаются бренды советской эпохи. Расскажите, как удалось сохранить и пронести через 1990-е такое название? Часто ли оно мешало или, наоборот, помогало компании в конкурентной борьбе?

‒ Название компании действительно может показаться трудным для запоминания, но «Совинтеравтосервис» (СИАС) на рынке хорошо известна и именно под этим брендом достигла того уровня, на котором она находится сейчас. Открою небольшой секрет: в данный момент мы проводим исследование, стоит ли компании проводить ребрендинг или нет. Почему мы обратились к нему? 10‒15 лет назад упоминание в названии компании слова «советский» означало, что она существует давно и в связи с этим вызывала у людей чувство доверия. К тому же тогда в бизнесе доминировало поколение, которое сформировалось во времена СССР. Сегодня в бизнес пришли молодые люди, для которых Советский Союз – уже история даже не их, а история родителей, которая для молодежи может ничего не значить. Как работает советский бренд в современных условиях? Нам самим не до конца ясно, поэтому мы обратились к социологам и ждем завершения исследования, по результатам которого решим, меняться нам или нет.

В целом, на мой взгляд, можно выделить два фактора, которые в разные периоды были и будут основными драйверами роста предприятия – это коллектив и новые акционеры компании. С одной стороны, на предприятии всегда были люди, которые относились к нему как к своему дому, стараясь сохранить его. С другой стороны, компании повезло с новым акционером ‒ Группой компаний «МЕГАПОЛИС», который помог нам получить финансовую и управленческую поддержку, а также время на восстановление и решение проблем, накопленных в 1990-е годы.

Вхождение в группу, которая занимается дистрибуцией товаров повседневного спроса, с одной стороны, стало для нас удачей. С другой – это направление было непрофильным, пришлось затрачивать немало усилий, доказывая свое право находиться как на рынке, так и внутри самой группы «МЕГАПОЛИС».

‒ Что досталось компании в наследство от советского времени, а что пришлось создавать с нуля? Почему, на ваш взгляд, компания, являвшаяся на момент распада Союза монополистом, не смогла сохранить свое положение на рынке?

 ‒ В 1991 г. компании досталось многое: недвижимость, квалифицированный коллектив и, главное, околомонопольное положение на рынке. До перестройки СИАС выступал своеобразными отраслевыми воротами для европейского и мирового бизнеса. С одной стороны, такое монопольное положение давало преимущество. С другой – очень сильно расслабило коллектив, поэтому 1991 год компания встретила неподготовленной. Как только дверь в Европу открылась, рассыпалась монополия, контракты стали срываться, и компания медленно стала сдавать позиции. На пятки стало наступать инициативное мобильное молодое поколение.

‒ Расскажите о вашей деятельности: международных перевозках, продаже автотранспорта, сервисе и ремонте автотранспорта.

‒ Сегодня СИАС ушел с рынка перевозок. В условиях кризиса нам сложно конкурировать с другими компаниями. Будучи частью большой группы, придерживающейся стандартов этичного ведения бизнеса и соблюдающей все нормы законодательства, мы не можем «оптимизировать» налоги, что существенно снижает нашу конкурентность по стоимости услуг. В настоящее время мы приняли решение сдать в аренду весь автомобильный парк без экипажа, однако если ситуация на рынке улучшится, мы туда вернемся. При этом сегодня мы успешно предоставляем своим клиентам услуги по продаже автомобилей и спецтехники, техническому обслуживанию автотранспорта в современном и самом большом в России техническом центре и автосервисе, снабжаем ГСМ посредством собственных топливных карт. Это прибыльный бизнес, который приносит стабильный доход и позволяет сохранять за собой лидирующие позиции на рынке.

‒ Получается, что логистический бизнес для материнской компании непрофильный?

‒ У группы «МЕГАПОЛИС» есть своя разветвленная логистическая структура, которая сама себя обслуживает. СИАС в ее составе находился до определенного момента. Сейчас наше участие ограничивается поставкой и сервисом коммерческого транспорта.

‒ Что выгоднее – продавать автомобили или их обслуживать? Меняется ли это соотношение в зависимости от бренда?

‒ В зависимости от ситуации на рынке у автодилеров есть три успешные стратегии бизнеса: максимизация маржи на продажу; продажа без маржи с целью заработать на запчастях; комбинация первого и второго вариантов. Все зависит от позиций клиента и производителя. Бывает так, что приводишь к производителю крупного клиента, и он, понимая выгоду долгосрочного сотрудничества, продает машины себе в убыток, выигрывая на контракте по их сервисному обслуживанию и дальнейшей технической поддержке. СИАС работает с теми брендами, которые позволяют заработать больше. В любом случае здесь имеют значение позиция производителя и масштаб клиента: это может быть очень жесткий тендер, но производитель всегда старается дать возможность заработать дилеру, так как связан с ним неразрывными узами.

Вообще в период стабильности на рынке, когда есть постоянный или прогнозируемо растущий спрос, дилеры держат цены на определенном повышенном уровне и уже имеют гарантированный доход. В период же кризиса продажи автомобилей падают, их доля в валовой выручке уменьшается, а доля сервисных работ и запчастей соответственно увеличивается.

 ‒ Является ли открытие крупнейшего в Европе нового дилерского центра «Ивеко» в Москве попыткой усилить свои конкурентные позиции? Задаст ли новый центр определенный стандарт качества сервиса грузовых автомобилей или останется витриной компании?

‒ Несмотря на вывеску «Ивеко», центр будет позиционироваться как мультибрендовый. Для компании данный объект ‒ это прежде всего рост производительности при обслуживании клиентов по новейшим технологиям. Для себя мы уже почувствовали значительное увеличение объемов при тех же задействованных ресурсах. Сейчас центр работает с 6:00 до 23:00, но в ближайшее время мы планируем перейти на круглосуточное обслуживание. Новый центр мы напрямую ассоциируем с ростом качества обслуживания. Помимо технических новаций, здесь многое предусмотрено для комфорта водителей: есть кухня, место для отдыха, теннисные столы и другое. Водителидальнобойщики уже оценили этот сервис.

‒ Ремонт и сервис автомобилей каких размерностей наиболее привлекателен финансово?

‒ Безусловно, починить большой Iveco Stralis намного выгоднее, чем маленький Fiat, так же, как и обслуживать большую машину дороже, чем маленькую. Кроме того, за состоянием коммерческого транспорта нужен постоянный контроль, необходимость которого определяет важность доставки товаров в срок и, соответственно, прибыль бизнеса от его реализации.

‒ Если не секрет, каковы объем капиталовложений и сроки окупаемости нового сервисного центра?

 ‒ В строительство центра и технологии 4 года назад мы вложили порядка полумиллиарда рублей. По окупаемости у нас получилось довольно оптимистично – около пяти лет, поскольку в качестве дополнительного дохода мы считали прибыль от сдачи в аренду старой станции обслуживания автомобилей. К слову, сдали мы ее в аренду непрофильному пользователю, который не пересекается с нами по нашей основной деятельности, это наша принципиальная позиция.

‒ Работа с автозапчастями и комплектующими в плане логистики считается одной из наиболее сложных. Каким образом она выстроена в вашей компании? Как на это повлиял ваш переход к мультибрендовости?

‒ Раньше мы сами возили запчасти с европейских заводов, осуществляли экспортно-импортную деятельность, таможенную очистку. На территории предприятия был консигнационный склад, где хранились автозапчасти под таможенным контролем. В момент установки подходящей запчасти на автомобиль у покупателя возникала обязанность по уплате таможенной пошлины. Бизнесу это давало возможность не замораживать деньги в таможенных платежах до момента, пока не понадобится нужная автозапчасть.

Сегодня мы не можем, как раньше, ввозить запчасти из-за рубежа, и обязаны закупать их у подразделений заводов-производителей, находящихся в России.

Торговля запчастями – прибыльное дело, производители автозапчастей не хотят полностью отдавать его дилерам, организовывая на территории России склады. У разных производителей поставка запчастей организована по-разному. В силу множества причин поставки могут срываться. Многое зависит от уровня организации производителя.

На наш переход к мультибрендовости это никак не повлияло: автозапчасти всех брендов мы закупаем внутри России.

‒ Почему производители не продают запчасти напрямую со своих складов в России?

‒ Продажи автозапчастей производители организуют только через дилерские компании, поскольку для эффективных продаж необходимо открывать свои сети сервисных станций. Безусловно, у производителей такие идеи есть, но они не всегда реализуемы, особенно в настоящих экономических условиях. Сегодня производителю выгоднее поддерживать дилера.

‒ У СИАС есть свой интернет-проект по продаже автозапчастей?

‒ Такой проект у компании есть. Через него мы осуществляем порядка 30% продаж.

‒ Вы работаете с оригинальными автозапчастями или допускается применение аналогов?

‒ Компания работает только с оригинальными запчастями. Рекомендуемые аналоги у некоторых производителей есть, например ДАФ рекомендует аналоги в семье PACCAR. На рынке есть предложения заменить те или иные запчасти на более дешевые, уступающие по качеству оригинальным, однако мы себе этого позволить не можем. Мы не используем запчасти сомнительного качества, конкурирующих или неодобренных производителем брендов.

‒ Как построена возвратная логистика невостребованных запчастей? Кто несет затраты в этом случае?

‒ Здесь все зависит от производителя автозапчастей. Есть производители, которые в случае появления невостребованных запчастей не бросают дилеров. Например, компания «Ивеко» недавно провела акцию по обратному выкупу устаревших и неликвидных запчастей, причем по сегодняшним рыночным ценам. У некоторых производителей, например DAF, существует практика содержать менеджеров по запчастям. Есть компании, которые не поддерживают дилеров в этом плане, и неликвидные запчасти приходится попросту списывать.

‒ Как у СИАС построены взаимоотношения по приобретению запчастей, например с «Ивеко»? Это товарный кредит либо вы сразу выкупаете товар?

‒ Согласно контракту с «Ивеко», мы работаем на условиях товарного кредита с отсрочкой платежа. У разных производителей условия по отсрочке могут отличаться, но у всех она есть. Я оцениваю данный факт как возможность для роста эффективности сделки без дополнительных бюрократических и финансовых про- волочек. Компания «Ивеко» также дает нам безгарантийные отгруз- ки по запросу, эта практика наработана годами, и срывов ни разу не было. Что касается лимита задолженности по таким поставкам, то формально он есть, но в случае необходимости «Ивеко» всегда готова нам его увеличить. Такие комфортные условия ‒ результат многолетней совместной работы, мы их очень ценим и дорожим ими. Надеюсь, «Ивеко» столь же дорожит отношениями с нами.

‒ Как построена работа на складах автозапчастей?

‒ Работа склада автоматизирована, используются системы радиометок, штрихкодирования, различное стеллажное оборудование. Все это не дает запутаться в существующей большой номенклатуре. Например, наш склад насчитывает более 110 тысяч единиц запасных частей, 15 тысяч наименований, что позволяет обеспечить потребности 95% клиентов, приезжающих к нам на обслуживание. Склад смело можно назвать лидером по наличию запасных частей в России, и даже с таким количеством запчастей на складе проблем с поиском и хранением у нас не возникает.

‒ Насколько сервис в центре такого класса, как ваш, дороже стандартного и гаражного?

‒ Сервис в нашем центре не дороже гаражного за счет высокой оборачиваемости. Цены мы стараемся держать на приемлемом уровне, поскольку перевозчик сегодня экономит и целенаправленно ищет, где дешевле.

‒ Исходя из вашего опыта, расскажите, до какого возраста целесообразно обслуживать грузовой автомобиль в авторизованном центре, а с какого можно уже переходить на эпизодическое посещение дорогого центра только для сложного ремонта, осуществляя наиболее простые операции в гараже?

‒ По моему мнению, грузовой автомобиль в авторизованном центре нужно обслуживать постоянно, исключая какие-либо альтернативы. Слишком велика будет цена ошибки в результате такой экономии.

‒ По вашему мнению, насколько гаражный ремонт сокращает жизнь автомобиля?

‒ Безусловно, гаражный ремонт сокращает жизнь автомобиля, но дело здесь не только и не столько в том, где он осуществляется. Проблема владельцев больших автопарков в том, что зачастую ремонт и обслуживание автомобилей происходит формально. Здесь имеет место сговор технических директоров автопарков и сервисов, когда ремонт и техобслуживание производят только на бумаге. Индикатором технического состояния машины является ее соответствие возрастным параметрам, указанным в официальных исследованиях компании-производителя автомобиля. Если после обследования транспортного средства мы видим, что оно существенно отклоняется от нормы, значит, автомобиль обслуживался ненадлежащим образом. В нашей практике встречались подобные примеры, причем у солидных клиентов.

‒ Сегодня большинство компаний при эксплуатации автомобиля переходит на расчет стоимости его владения в течение всего жизненного цикла. Как соотносятся по показателям стоимости владения различные бренды?

 ‒ В настоящее время чтобы продать клиенту автомобиль, нужно уметь объяснить ему стоимость владения. СИАС осуществляет эту практику на крупных тендерах. Вопрос на самом деле ситуативный, поскольку стоимость владения – величина неустойчивая и зависит от многих факторов. Что касается ее соотношения у различных брендов, я говорю про иностранные, то разницы практически нет либо она незначительна.

Отечественным брендам европейские могут проигрывать по стоимости владения из-за низкой стоимости и существующих мер господдержки отечественного автопрома. По моему мнению, формировать большой автопарк из отечественных автомобилей может себе позволить только такая компания, которая не боится определенной доли простоев автотранспорта, чьи позиции на рынке жестко не коррелируются с эффективностью логистики. К примеру, торговые сети не могут себе позволить простои в работе или недоставку товара, поскольку от эффективности логистики напрямую зависит не только прибыль, но и само существование того или иного ритейлера. Как следствие, такие клиенты отдают предпочтение продукции европейского или азиатского автопрома.

‒ Скажите, пожалуйста, ощущаете ли вы давление рынка вторичных автомобилей?

‒ У СИАС был опыт продаж подержанных американских грузовиков. Давление временами чувствуется.

‒ Аслан, расскажите, пожалуйста, о планах компании на ближайшую перспективу.

‒ В планах компании утвердить новые стандарты обслуживания коммерческого транспорта в России. Мы готовы инвестировать в кадры и технологии для сохранения лидерских позиций на рынке, также мы будем стремиться к сохранению крепких доверительных и взаимовыгодных деловых отношений с нашими флагманскими брендами, внедряя при этом мультибрендовую политику в ведении нашего бизнеса. У нас достаточно амбициозные цели, от которых мы не хотим отступать, ведь только при помощи открытия нового дилерского центра мы планируем нарастить продажи третьим лицам на открытом рынке на 100% и больше в течение 3 лет, а впереди еще много планов по развитию.

 

Справка о компании

«Совинтеравтосервис» — публичное акционерное общество по обслуживанию автотранспортных средств иностранных владельцев. Одна из крупнейших российских компаний, предлагающих решение транспортных задач.

Занимается продажей автомобилей и сервисным обслуживанием коммерческого автотранспорта для различных нужд и потребностей, а также реализацией и обслуживаем топливных карт европейских эмитентов и международными грузоперевозками по России, Азии, Западной и Восточной Европе.