• Главная
• О журнале
  • О журнале
  • Распространение
  • Редакционный совет
  • Редакция
  • Рубрики
  • Список рецензентов статей
  • Правила рецензирования
  • Авторы
  • Russian Logistics Journal
• Новости
  • Календарь мероприятий
  • Размещение пресс-релизов
  • Новости логистики
• Подписка
  • Подписка через агентства
  • Редакционная подписка
  • Электронная рассылка
• Реклама
  • Реклама в журнале
  • Реклама на сайте
• Архив
• Контакты

СДЭК делает ставку на инновации

Скачать статью в формате PDF

СДЭК ДЕЛАЕТ СТАВКУ НА ИННОВАЦИИ

Служба доставки «Экспресс-курьер» (СДЭК) была образована 25 февраля 2000 г. в Новосибирске. Первоначально целью компании являлось освоение Сибирского региона и Дальнего Востока, однако уже в 2001 г. компания открыла свой первый региональный офис в Москве, что позволило ей в дальнейшем развиться в крупную сеть представительств по всей стране и осуществлять доставку документов и грузов в разные регионы России. Предлагаем вашему вниманию интервью с Максимом Толстобровом, операционным директором компании СДЭК.

– Максим, расскажите, пожалуйста, об истории создания и основных этапах становления компании. Какое место она занимает на российском логистическом рынке, какие цели перед собой ставит?

‒ Компания была создана в тот момент, когда два ее учредителя, Вячеслав Пиксаев и Леонид Гольдорт, попытались организовать свой интернет-магазин и даже зарегистрировали домен «корзина.ру». С помощью него предполагалось продавать товары народного потребления. Интернет-торговля только зарождалась. Насколько я помню, в 1998 г. идея освоить интернет-пространство в качестве инструмента для продажи товаров посещала многих бизнесменов, тогда же появились и первые онлайн-магазины, например у компании «Озон». В процессе создания интернет-магазина обнаружили, что мало иметь сайт с каталогом товаров ‒ нужна доставка. Предложения по доставке, существовавшие в то время на рынке, показались нашим учредителям неудовлетворительными, поэтому сначала решено было организовать компанию по доставке товаров, к которой впоследствии присоединился бы и интернет-магазин. В итоге была образована компания экспресс-доставки СДЭК, а от идеи открытия собственного интернет-магазина пришлось отказаться.

Родина компании – Новосибирск, начинали мы с экспресс-доставки и курьерской доставки грузов по Сибирскому региону: Новосибирск, Томск, Кемерово, Барнаул. Впоследствии у компании появился филиал в Москве, что стало, несомненно, важным событием в ее истории. Сеть развивалась, ориентируясь только на ту выручку, которую могла получить с клиентов, обеспечивая качественную доставку и невысокую стоимость услуг по сравнению, например, с международными компаниями.

В 2008 г., на пике кризиса, в фокусе внимания оказалась интернетторговля. Рынок стал набирать обороты, и в СДЭК начали поступать заказы, число которых росло с каждым днем. Тогда мы поняли, что своими силами просто не сможем в короткие сроки обеспечить покрытие сетью офисов территории всей России. В 2009 г. нами было принято еще одно важное решение: мы выбрали франчайзинговую модель развития компании и работаем по ней по сей день. Одним из первых наших крупных клиентов стала российская розничная сеть книжных магазинов «Топ-книга». Совместно мы поняли, что мало делать просто передачу посылок (объем заказов был весьма существенным), требовалась автоматизация и отслеживание. Именно тогда и «родился» первый IT-протокол обмена «Топ-книги» и СДЭК по поводу интернет-заказов, который лег в основу IP и всех интеграций с возможностью подключения других интернет-магазинов к системе компании. Сегодня мы продолжаем придерживаться стратегии роста сети СДЭК, активно осваиваем международный рынок. В декабре 2017 г. мы открыли свои первые офисы в Таиланде и Германии, в начале 2018 г. у нас появится подразделение в Турции. Также будем расширять спектр своих услуг.

‒ Максим, скажите, пожалуйста, каково соотношение направлений b2b и b2с в компании. Какое из них для вас является приоритетным?

‒ Могу сказать, что сегодня b2с-сектор превалирует, хотя еще пару лет назад их соотношение было примерно одинаковым. Более того, сегодня появилось третье направление, в котором движется поток заказов, ‒ это кросс-бордерные поставки, а также добавился сегмент c2c: мы ввели услугу «Посылочка» для физических лиц. Если в общем говорить о портфеле заказов СДЭК, то в настоящее время мы получаем порядка 101 тыс. заказов в день. В течение последних пяти лет ежегодно наблюдаем двухкратный рост объемов. Думаю, ни один игрок на рынке доставки не может похвалиться такими темпами роста.

‒ За счет чего осуществляется подобный рост компании? Какие планы вы ставите перед собой с учетом роста рынка?

‒ Компания растет благодаря франчайзинговой модели, предложенной нами. Наши франчайзи занимаются только посылками и отправлениями СДЭК. Это единая торговая марка, единое программное обеспечение, база данных, единые стандарты качества. IT-система, с которой работает компания СДЭК, ‒ это собственная разработка, созданная с учетом всех требований по качеству. Базовой является система с рабочим названием ЭК-4. Сегодня мы находимся на пороге внедрения ЭК-5 – новой версии системы, которая на протяжении почти 18 лет совершенствовалась и нацелена на будущий рост. Подстраиваясь под растущий рынок, мы смотрим на динамику и ориентируемся в первую очередь на свои потребности – это может быть открытие новых подразделений в течение года, вложения в инфраструктуру и другое. Наша компания уделяет много внимания управлению, в том числе управлению затратами: мы работаем с себестоимостью, перевозкой килограммами, с каждым этапом перевозки в отдельности, перестраиваем маршруты, делаем стандартизацию, которая уменьшает стоимость доставки и перевозки, и т.д.

‒ Насколько верны вам клиенты, не было ли такого, что кто-то из них по какой-либо причине уходил к вашим конкурентам?

 ‒ По моему мнению, очень правильно со стороны интернет-магазина (поскольку сам я несколько лет находился, что называется, с другой стороны) использовать несколько перевозчиков на аналогичные услуги. Таким образом, во-первых, можно получить эффект от масштаба, например скидку от объемов своих заказов, во-вторых, постоянно держать своих контрагентов в напряжении, балансируя между ними и распределяя потоки по своему усмотрению. Можно сравнить качество и, в случае чего, переключать объемы с одного перевозчика на другого. В целом клиенты от нас уходят крайне редко, поскольку мы готовы к диалогу и гибко подстраиваемся под их запросы.

‒ Компанию-доставщика выбирает клиент интернет-магазина или непосредственно интернетмагазин?

‒ У онлайн-ритейлеров есть две стратегии. Первая – когда интернетмагазин полностью берет на себя выбор доставщика. Вторая – когда ответственность за выбор доставки ложится на плечи клиента.

‒ То есть ваша основная задача – понравиться интернет-ритейлеру, это так?

‒ Получается, что у нас два клиента: заказчик в лице интернет-магазина, который платит деньги нам, и получатель, клиент магазина, который платит деньги интернет-магазину за товар и выбирает нашу компанию как способ доставки. Наша задача ‒ не разделять этих двух клиентов, а понравиться им обоим. Мы ведь понимаем, что являемся продолжением услуги того интернетмагазина, который потратил немало ресурсов, чтобы привлечь данного клиента. Обеспечивая хороший сервис покупателю, мы таким образом увеличиваем поток заказов со стороны интернет-магазина. Ускоряя количество возвратов, мы позволяем ему экономить оборотные средства на закупку товаров. Кроме того, для интернет-магазина доставка выступает мощным маркетинговым рычагом, в том числе по управлению средним чеком, когда при определенной сумме покупки товар доставляется бесплатно, и онлайн-ритейл активно этим пользуется.

‒ Некоторых операторов, которые хотели бы работать с интернет-ритейлом, пугают проблемы, связанные с организацией возвратного потока…

‒ Многие бизнесмены, создавая свой интернет-магазин, не принимают во внимание такую вещь, как возвраты товаров. Естественно, в процессе работы такого ритейлера возникают проблемы, поскольку их бизнес-модель не предусматривает возврат. Этого можно избежать, планируя риски по возвратам изначально, поскольку по определенным сегментам процент возвратов достаточно стабилен. Если бизнесмен, например, закладывает в одну посылку вещь, представленную двумя размерами, чтобы продажа все-таки состоялась, то у него обязательно будет возврат вещи того размера, который не подошел клиенту. Вообще одежда – это один из сегментов, в котором процент возврата достаточно высок и может достигать 30–40%. В любом случае, повторюсь, все зависит от бизнес-модели. Например, у некоторых интернет-магазинов есть условие, при котором клиент, отказавшийся от покупки, оплачивает ее доставку. Не секрет, что особенность России составляет наложенный платеж, который появился из-за большого количества мошенничеств и недоверия на этапе становления рынка онлайн-коммерции. Сегодня мы пришли к тому, что покупатель, еще не взяв на себя никаких обязательств, уже генерирует затратные операции для нескольких участников интернет-канала продаж. Поэтому, страхуя себя, ритейлеры закладывают в заказ небольшую сумму за доставку, и это способствует повышению уровня выкупаемости.

В нашей компании процент выкупаемости достаточно высок – свыше 90%. Процент возвратов по разным причинам от выданных в день посылок на доставку в Москве, например, составляет всего 4% в день. При этом возврат не всегда обусловлен отказом: например, может быть так, что клиента не оказалось на месте или он находится по другому адресу. Для клиента мы осуществляем три попытки доставки без дополнительной оплаты. Очень многое зависит от действий самой курьерской службы, потому что, с одной стороны, есть обещание клиенту осуществить доставку в определенный срок и, с другой стороны, есть сам клиент, ожидающий посылку в назначенное время. И если происходит какое-то рассогласование, а мы получаем возврат, то стараемся урегулировать спор, потому что и у клиента, и курьерской службы правда своя. Мы понимаем это, поэтому уделяем большое внимание границам перехода ответственности, аудиту качества доставки: любая проблема, выставленная курьером на маршруте, отслеживается службой контроля качества и подтверждается дополнительным звонком получателю ‒ только после этого посылка считается принятой.

‒ Сегодня появилось такое понятие, как «покупательский терроризм». Как вы в компании боретесь с этим явлением?

‒ Действительно, есть такие покупатели, которые делают сразу много заказов, например 20‒30, а выкупают один. Интернет-магазины создают внутренние черные списки таких клиентов и стараются в будущем не иметь с ними дела.

‒ Кроме отказа клиента от товара, по каким причинам груз не может быть доставлен?

‒ Бывают и другие причины, например порча товара, его бой, потеря грузов, которые в абсолютных цифрах затрагивают много людей. Кроме криминальных случаев, основная причина потери контроля над отправлением – плохая упаковка товара и отсутствие маркировки. На складе есть определенные проблемные зоны, куда весь этот груз собирается и где делаются попытки идентифицировать его по разным признакам, для внутреннего пользования мы создаем фотокаталог указанных предметов, чтобы эти грузы можно было опознать.

‒ В октябре у компании возникли проблемы в работе Московского сортировочного центра в г. Дзержинском, который не справился с грузопотоком. Какие шаги были предприняты для стабилизации ситуации?

‒ Ситуация с перегрузкой склада в Москве сложилась из нескольких факторов. Потоки груза увеличились, причем как из России, так и из Китая, не хватило рабочих рук, поскольку многие сотрудники на тот момент еще не успели вернуться из отпусков. Мы обнаружили, что тех складских площадей, которые у нас есть, недостаточно… Проблема была решена следующим образом. Выражаясь языком логистов, мы «перетарили» склад, арендовали площади с запасом на высокий сезон и набрали персонал, пересмотрели все наши транспортные потоки, исключив Москву из обработки транзита, поменяли правила сортировки груза в регионах, чтобы работать с уже опалеченным грузом. В результате работы нашего антикризисного штаба, куда были командированы сотрудники и руководящий состав из региональных филиалов, была проделана огромная работа по устранению коллапса. Хочу выразить благодарность также нашим франчайзи за тот вклад, который они внесли в дело устранения кризиса. Нормальное функционирование компании общими усилиями было восстановлено, хотя и не без ущерба  ‒ отголоски этого события слышны до сих пор.

‒ Планируете ли вы расширять складские площади за счет строительства нового распределительного центра?

‒ Усвоив ошибки, сделанные на сортировочном центре в Дзержинском, мы взяли в аренду дополнительную площадку неподалеку от старого склада, который планируем вынести стационарной зоной хранения на сортировочном центре. Площадь нового центра составляет 4800 м2. Строительства нового распределительного центра в планах компании пока нет.

‒ СДЭК позиционирует себя на рынке как инновационная компания, которая обладает собственными IT-разработками. Расскажите, как собственные технологии помогают работать на будущее?

‒ Наш опыт инвестиций в автоматизацию процессов сортировки свидетельствует о том, что необходимо отказываться от ручного труда в пользу автоматического. Мы активно развиваем в компании это направление, и у нас уже даже есть опытные образцы. Например, нашим уникальным изобретением является модификация весов для посылок. Это вариант 3D-уголка, который с помощью специальных датчиков одним сканированием номера посылки определяет и весовые, и весо-габаритные характеристики груза. Подобных решений на рынке масса, но они имеют высокую стоимость. Разработка СДЭК отличается демократичной ценой, отказоустойчивостью и, кроме того, это стопроцентно отечественное ноу-хау. Наша компания на самом деле очень зависима от персонала, поэтому мы много внимания уделяем его обучению, у нас есть школа курьеров, мы проводим различные семинары и тренинги. Это серьезная работа, которая и является вкладом в будущее, в развитие успешной компании.

‒ Благодарим за интересную беседу!