Издатель: Агентство «Маркет Гайд» Телефоны редакции: +7 (495) 788-16-96, +7 (495) 945-38-20

Специализированный
научно-практический
журнал

• Главная
• О журнале
  • О журнале
  • Распространение
  • Редакционный совет
  • Редакция
  • Рубрики
  • Список рецензентов статей
  • Правила рецензирования
  • Авторы
  • Russian Logistics Journal
• Новости
  • Календарь мероприятий
  • Размещение пресс-релизов
  • Новости логистики
• Подписка
  • Подписка через агентства
  • Редакционная подписка
  • Электронная рассылка
• Реклама
  • Реклама в журнале
  • Реклама на сайте
• Архив
• Контакты

Как увеличить продажи с помощью маркетинговых исследований

Василий Кашкин, «Новые маркетинговые решения», управляющий партнер, к.э.н.

В этой публикации мы представим основные направления маркетинговых исследований, которые действительно способны повышать прибыль для заказчика. Можно выделить четыре основных направления:

§    

выявление приоритетных сегментов рынка для нацеливания (таргетирования) рекламы и продаж на определенных клиентов;

§    

изучение потенциальных рыночных ниш и потенциальных клиентов с целью расширения рынков сбыта;

§    

изучение поведения конкурентов, чтобы перенять лучшие нововведения, отследить конкурентоспособность собственных продуктов, совершенствовать тарифную политику;

§    

изучение потребностей клиентов, их (не)удовлетворенности продуктами/услугами компании с целью увеличения продаж (в том числе повторных) на имеющихся рынках;

Зачастую руководство предприятий реального сектора не очень компетентно в области маркетинговых исследований, поэтому им сложно представить, что можно ожидать и требовать от результатов исследования. Не имея возможности корректно поставить задачу исследования, они избегают этого инструмента. В этой статье мы рассмотрим, как правильно ставить задачи маркетингового исследования (так, чтобы его результаты можно было конвертировать в повышение продаж) и как самостоятельно проводить маркетинговые исследования, не допуская значительных ошибок.

 

Выявление приоритетных рынков сбыта

Рынки сбыта долгое время могут оставаться статичными, но иногда на них происходят изменения. Обычно значительное изменение расклада сил на рынке и приоритетов потребителей происходит в условиях экономического кризиса. Именно это мы наблюдали в 2008–2009 годах.

Один из известных примеров: в бизнесе ресторанов/кафе в 2009 году произошел явный сдвиг в сторону более дешевого сегмента. В то время как многие дорогие рестораны стали убыточными, Макдоналдс оптимистично рапортовал о расширении своей сети, а «Крошка Картошка» расставляла новые вагончики. Даже при том, что вся отрасль упала более чем на 30%, внутри отрасли оказались сегменты, показавшие рост.

Можно привести еще один красноречивый пример из области производства оборудования. В 2009 – начале 2010 годов продажи большинства видов оборудования, техники и транспорта упали в среднем на 40% (об этом свидетельствуют данные Росстата). Приобретение оборудования и техники связано с планированием инвестиций в бизнесе, а в условиях кризиса многие предприятия опасались строить долгосрочные планы и просто откладывали приобретение основных средств. Однако наши исследования показали, что по некоторым видам оборудования не только не произошло снижения продаж, но и отмечался рост, в частности это относится к электротехническому оборудованию.

Рост спроса на электротехническое оборудование был обусловлен повышением тарифов на услуги ЖКХ в начале 2009 года, что, в свою очередь, взвинтило рентабельность компаний, производящих и распределяющих электроэнергию, газ и воду, а также оказывающих коммунальные услуги. Таким образом, эти предприятия получили возможность инвестировать в модернизацию, что и привело к росту спроса на электротехнику.

И это не единственный пример. Хотя спрос на промышленную продукцию действительно сильно упал в 2009 году, это именно средний результат. В некоторых отраслях спрос не только не упал, но и вырос или был вполне стабильным. Помимо уже названной сферы ЖКХ, это отрасли добычи, переработки и транспортировки нефти и газа, сельское хозяйство, пищевая переработка, фармацевтика, торговля, связь, услуги населению, обувная и кожевенная промышленность и т.д. Те производители, которые с помощью исследований смогли выявить эти отрасли, смогли быстро переориентировать свое продвижение именно на них и избежать падения продаж.

В результате те компании, которые в течение кризиса выявили растущие сегменты рынка и успели сориентировать на них свою продукцию, дополнительно заработали на кризисе, который, как известно, дает большие возможности по переделу рынка.

 

Исследования для нацеливания рекламы и продаж

Выделение приоритетных отраслей сейчас особенно важно для предприятий, поскольку оно позволяет проводить направленную работу по рекламе/продажам (таргетирование).

Это еще один очень болезненный вопрос для многих компаний. До кризиса реклама и продажи часто носили характер «ковровых бомбардировок». Рекламу размещали где попало, большой штат менеджеров по продажам обзванивал всех подряд, и все вместе это как-то давало заказы. Отдача по конкретным каналам рекламы чаще всего была неизвестна, но прибыль была больше расходов на рекламу и продажи.

Сейчас эта схема перестала приносить прежнюю отдачу в большинстве компаний. Многие столкнулись с тем, что рекламные расходы и затраты на работу «продажников» начали превышать прибыль от получаемых заказов. Многих руководителей это буквально ввело в ступор, в связи с чем они остановили активное продвижение.

А решение этой проблемы состоит в выявлении целевых сегментов рынка, на которые и надо направить все усилия по рекламе и продажам.

Представим, что на целевом для компании рынке работают 10 000 предприятий. Годовой бюджет на рекламу и заработную плату менеджеров по продажам составляет $1 млн. Если распределить его равномерно на все 10 000 предприятий, на каждое будет затрачено усилий по цене $100. Если же из массы предприятий будет выделена целевая группа из 1000 наиболее платежеспособных предприятий, на каждое из них можно будет затратить в 10 раз больше средств – по $1000.

Стратегия глубокой проработки наиболее перспективных клиентов дает отдачу на порядок выше, чем стратегия массовой, но поверхностной рекламы, ориентированной на широкую аудиторию. При этом цена качественного исследования (определяющего приоритетных целевых клиентов) составляет от 10 до нескольких десятков тысяч долларов, а потенциальная экономия – 90% маркетингового бюджета, т.е. в нашем примере $900 тыс. Выявление приоритетных сегментов рынка и клиентов позволяет выстраивать интегрированное продвижение, ориентированное конкретно на них.

Например, если производитель коммерческого транспорта выявляет, что из всех его автомобилей наиболее стабильным остается спрос лишь на несколько основных типов грузовиков, то и вся активность по рекламе и продажам будет сконцентрирована на потенциальных покупателях именно этих машин. Кроме того, такой подход позволяет разработать целевые продукты (с дополнительными опциями, сервисом и т.п.), адаптированные под нужды потребителей именно этих машин, проводить пиар-мероприятия (например, семинары и круглые столы, презентации) с определенной отраслевой спецификой. Также в рамках этого подхода целесообразно сотрудничать со специализированными СМИ (ориентированными на определенные отрасли или категории руководителей), вместо того чтобы давать рекламу в федеральные СМИ с массовым покрытием, где она дороже на порядок.

 

Рекомендации по выявлению приоритетных рынков сбыта

1. Определите признаки ваших потенциальных клиентов: отраслевая принадлежность, размер бизнеса, профиль деятельности.

2. Сформируйте несколько ключевых гипотез относительно того, кому из этих клиентов больше всего нужна dаша продукция. Признаки могут быть следующими:

•  
  
  •  
    
    • это компании, у которых темп роста выше среднего в вашей группе потенциальных клиентов;
    • это компании, заявившие о реализации определенных инвестиционных планов;
    • это компании, про которые можно выяснить, что им объективно нужна ваша продукция. Например, если у компании сильно изношены основные средства, а объем продаж остается стабильным, скорее всего, в ближайшей перспективе ей понадобится как новое оборудование, так и кредитное или лизинговое финансирование;
    • другие признаки того, что данные клиенты могут предъявлять повышенный спрос на ваши продукты/услуги.

3. Создайте пробные выборки компаний из своей клиентской базы (не более 30 предприятий в каждой выборке), соответствующие критериям каждой гипотезы, и проведите с ними переговоры (продажи). Оцените, насколько результативность переговоров по каждой мини-выборке окажется выше средней.

4. Постоянно тестируйте новые гипотезы. Перепроверяйте старые гипотезы через год. Рынок и потребности клиентов не стоят на месте, все меняется. То, что было неактуальным два года назад, может стать актуальным сейчас, а то, что отлично работало вчера, перестает работать сегодня. Сотрудники отделов продаж склонны зацикливаться на одних и тех же способах продаж и тех же клиентах, которые когда-то принесли наибольший доход. Задача руководителя – не давать им застаиваться, постоянно требовать новых подходов и решений.

В значительной степени эта работа может проводиться специалистами самой компании. Привлечение профессионального маркетингового агентства целесообразно в двух случаях:

·        

если в компании нет собственных маркетологов, способных сформировать качественные гипотезы и выборки приоритетных клиентов;

·        

если информация, на основе которой формируются выборки, труднодоступна. Часто для изучения потенциальных клиентов необходимо изучение баз данных или сбор информации, заказать которые дешевле, чем делать собственными силами.

 

Изучение потенциальных рыночных ниш

Выявление потенциальных рынков сбыта актуально для компаний, желающих экстенсивно увеличить сбыт. Речь идет о выявлении спроса в тех отраслях, сегментах или регионах, в которых ранее компания не работала.

Например, для производителей оборудования и техники, строительных компаний, банков актуальным направлением выявления спроса является отслеживание инвестиционных проектов по всей территории России. Именно при реализации крупных инвестиционных проектов возникает масштабный спрос на основные средства и на финансирование. Любой такой проект создает вокруг себя инвестиционную зону, т.е. предполагает развитие ряда сопутствующих бизнесов, которые также нуждаются в основных средствах.

У всех на слуху такие инвестиционные проекты, как Олимпийское строительство в Сочи или прошедшая подготовка к форуму АТЭС во Владивостоке. Между тем список крупных инвестиционных проектов отнюдь не исчерпывается государственными задумками. С учетом негосударственных стартапов получается, что за год запускается не менее сотни довольно крупных инвестиционных проектов, и все они предъявляют спрос на основные средства и на финансирование.

Изучение потенциальных рыночных ниш – это путь стимулирования продаж, применимый практически на любом рынке. Способ определения целевых клиентов, описанный в первом разделе, может использоваться один раз, а уточнение может проводиться каждые год-два. На многих конкурентных рынках, например, на рынке автотранспорта, целевые клиенты изучены максимально подробно. Дальнейшее уточнение здесь дает небольшой эффект.

Иначе обстоит дело с выявлением потенциальных рыночных ниш. По мере развития рынка постоянно появляются новые рыночные ниши, поскольку потребители становятся более компетентными, предъявляют новые требования. Здесь вопрос состоит лишь в том, кто первый успеет отреагировать на эти новые требования клиентов – вы или ваши конкуренты. Если продолжать пример с продажами автотранспорта, то сейчас продаваемый клиенту «продукт» включает массу опций, помимо самого автомобиля: сервисные услуги, trade-in, помощь на дорогах, льготные условия страхования, кредитования, лизинга. И этот набор опций и услуг постоянно расширяется и совершенствуется.

 

Рекомендации по выявлению потенциальных рыночных ниш

Для выявления потенциальных рыночных ниш используются следующие основные способы.

1. Анализ деятельности конкурентов. Все конкуренты на рынке проходят примерно один и тот же путь развития и набивают одни и те же шишки. Очень полезно изучить их опыт, вместо того чтобы набивать все шишки самостоятельно. Причем часто для этого достаточно открытых источников – интернет-сайтов, публикаций в прессе, бухгалтерской и статистической отчетности. Конечно, очень важно неформальное общение с коллегами-конкурентами на конференциях, в рамках профессиональных ассоциаций. На примере компании «Сады Придонья» (см. врез «Бизнес-кейс») показано, что фирма изучила результаты деятельности конкурентов и сделала ставку на наиболее динамичный сегмент, обладающий к тому же наиболее высокой рентабельностью – производство детских соков и питания (см. подробнее следующий раздел).

2. Изучение зарубежного опыта. Этот подход очень ценен для российского бизнеса (и пока он мало используется). У российской рыночной экономики догоняющее развитие: она ускоренно проходит тот путь, который уже пройден в развитых странах. Это дает отличную возможность узнать, какой будет наша отрасль через 10–20 лет, как если бы у нас была машина времени. Для этого достаточно изучить соответствующие отрасли развитых стран, выявить их общие черты. Этот подход позволяет увидеть, какие продукты и направления бизнеса будут востребованы на нашем рынке завтра, послезавтра и в ближайшие 10 лет. Не менее ценен опыт крупных развивающихся стран – Китая, Индии, Бразилии, ЮАР и др. На рынках этих стран зачастую представлены интересные бизнес-решения, которые больше соответствуют нынешнему этапу развития нашей экономики.

3. Выявление неудовлетворенных потребностей клиентов (подробнее об этом в следующем разделе).

 

Изучение конкуренции

Помимо выявления новых (или недооцененных и наиболее динамичных) рыночных ниш изучение деятельности конкурентов служит еще нескольким задачам. Во-первых, оно позволяет перенимать у конкурентов полезные нововведения. Во-вторых, оно позволяет обоснованно выстраивать ценовую политику, политику сервиса и дополнительных услуг. В-третьих, появляется возможность не наступать на те же грабли, на которые наступили конкуренты.

Во многих компаниях не осознают в полной мере тот факт, что на одном и том же рынке перед конкурентами стоят одни и те же задачи и проблемы. Соответственно, у них возникают похожие идеи. Во многих компаниях предпочитают самостоятельно набить все шишки, вместо того чтобы выяснить, кто из конкурентов уже прошел этим путем.

Так, среди дилеров и производителей оборудования и техники и в 2009 году были компании, у которых продажи продолжали расти по сравнению даже с докризисным периодом. В чем секрет их успеха? Большинство конкурентов предпочитает искать рецепт самостоятельно, не прибегая к чужому опыту. Порой руководителю с 30-летним стажем в данной отрасли обидно признать, что кто-то может управлять этим бизнесом успешнее, чем он.

Изучение конкурентной ситуации особенно важно на рынках с высоким уровнем конкуренции и большим количеством игроков. Здесь изменение ценовой политики одного из участников, специальные акции или появление новых продуктов и дополнительных сервисов способны очень быстро перераспределить спрос в пользу одного из игроков рынка.

Поэтому для крупнейших мировых промышленных компаний, представленных в России (таких как, например, «Фольксваген», «МАН», «Катерпиллар», «Бош», «Сименс»), ежемесячное изучение предложений и ценовой политики всех конкурентов давно является нормой. Это не только способ адекватно и быстро реагировать на изменения политики конкурентов, но и возможность отследить лучшие маркетинговые идеи на рынке.

 

Изучение потребностей клиентов

Изучение потребностей и (не)удовлетворенности клиентов – это очень эффективное и недорогое направление маркетинговых исследований, впрочем, здесь кроется одна опасность. Желая тотально сэкономить, некоторые компании поручают проведение такого исследования своим сотрудникам, не имеющим необходимой подготовки. Разрабатывается анкета, в которой абсолютно некорректно составлены вопросы, опрашиваются клиенты и затем опять же некорректно интерпретируются результаты. Выводы получаются более чем бредовыми.

Хочу подчеркнуть, что экономить при проведении такого исследования компания может только на проведении анкетирования или интервьюирования клиентов. Это действительно могут сделать рядовые сотрудники компании. Однако разработку методологии и инструментария исследования, а также интерпретацию результатов должны выполнять профессионалы.

В В2В маркетинге изучение потребностей клиентов, безусловно, проще, чем в области В2С. В В2В продажах обычно решающее значение имеют рациональные мотивы, в то время как в В2С могут преобладать эмоциональные мотивы, выявлять которые сложнее. Корпоративные клиенты часто достаточно открыто готовы говорить о своих рациональных мотивах.

На основании этих исследований возникает возможность совершенствовать продуктов/услуг, что ведет к улучшению позиций компании по сравнению с конкурентами, увеличению доли завершенных сделок при том же числе обратившихся клиентов, а также к увеличению повторных продаж.

 

Рекомендации по изучению потребностей и (не)удовлетворенности клиентов

При опросе клиентов (письменном или устном) очень важно учитывать следующее правило: клиенты будут давать вам ответы непосредственно о том, о чем вы их спрашиваете. При некорректном составе вопросов и выводы опроса недостоверны, хотя, казалось бы, вопросы заданы, а ответы получены и зафиксированы.

Не раз приходилось сталкиваться с такими анкетами, где компании опрашивают клиентов, например, об удовлетворенности оборудованием. Задается ряд вопросов о технических и эксплуатационных характеристиках оборудования. На основании опроса делается вывод, что большинство клиентов довольны. Однако в анкету не были включены другие вопросы: об удовлетворенности условиями поставки, сервисного обслуживания и т.д. Этими факторами клиенты могут быть категорически недовольны, но их об этом не спрашивают.

Другая типичная ошибка (при письменном опросе) состоит в том, что в вариантах ответов приведены не все возможные варианты или они сформулированы некорректно. Этим сразу предопределяются неправильные выводы исследования.

Если у компании нет возможности привлечь специалистов к разработке анкеты и интерпретации результатов, лучше вместо анкетирования или массового опроса использовать метод устных углубленных интервью, применяя в нем преимущественно открытые вопросы (такие вопросы, где не заданы варианты ответов и на них нельзя ответить с помощью «да» или «нет»), например, «Пожалуйста, определите, что вас не удовлетворяет в нашем оборудовании с точки зрения его эксплуатационных характеристик», и т.д.

При интерпретации результатов опроса необходимо осторожно относиться к рекомендациям клиентов. Очевидно, клиенты всегда хотят, чтобы ваш продукт был более качественным, более красивым, более долговечным и все – за те же деньги, а лучше, чтобы и более дешевым. Кроме того, потребители обычно не знакомы с технологическими особенностями вашего производства, поэтому далеко не все рекомендации могут быть реализованы. Результаты опросов клиентов не следует воспринимать как буквальное руководство к действию – это, скорее, некие ориентиры, подсказки, которые помогут вашей компании найти действительно интересные решения. Однако сами решения принимаете вы, а не ваши клиенты.

Роберт Лутц, вице-президент компании Chrystler, описал характерный пример неудачных решений, основанных на слишком буквальном понимании пожеланий клиентов: «Корпорация Ford испортила свою модель Thunderbird (сокращенно T-bird), принимая слишком серьезно подобные ответы клиентов. Первоначально Thunderbird был изящным ярким компактным двухместным автомобилем. Ford начал опрашивать покупателей T-bird, не хотели бы они, чтобы автомобиль был чуть более просторным? Они хотели бы. А как насчет заднего сидения? Вы еще спрашиваете! В результате Ford выпустил "улучшенную" четырехместную модель (а позже и четырехдверную). Этот переделанный автомобиль уже не был изящным спортивным автомобилем, который привлекал автолюбителей. Его таинственное притяжение померкло, и то, что могло бы стать уникальным дополнением модельного ряда Ford, превратилось всего-навсего в "еще один автомобиль". Сейчас прошел слух, что Ford планирует еще раз модернизировать Thunderbird и практически вернуться к первоначальному дизайну».

 

Резюмируем, в каких случаях маркетинговые исследования могут повысить прибыль бизнеса, а в каких – наоборот, станут только растратой средств.

 

Маркетинговые исследования помогают повысить прибыль за счет:

Ø   

нацеливания рекламы и продаж на приоритетные клиентские группы. Это позволяет экономить 80–90% бюджета на рекламу и продажи при прежней отдаче или повысить отдачу на порядок при прежнем бюджете;

Ø   

увеличения продаж на новых для компании рынках/новым клиентам, выявленным с помощью исследований;

Ø   

учета потребностей клиентов: увеличение количества сделок при том же количестве обращений клиентов, увеличение повторных продаж, увеличение доходов от сопутствующих продуктов/услуг;

Ø   

оптимальной ценовой политики, основанной на изучении конкурентной ситуации.

 

Маркетинговые исследования не помогут, если:

Ø   

допущены технические ошибки при формировании анкет для опроса клиентов, интерпретации результатов, использовании некорректных или неполных баз статистических данных;

Ø   

не согласована задача исследования, нет изначального понимания, как результаты исследований планируется внедрять в бизнес;

Ø   

нет связи между исследованием и маркетинговой политикой в целом. Исследование приносит результат не само по себе, а через те изменения, которое оно обусловливает в компании: изменения в тарифной политике, повышение потребительской ценности, таргетирование рекламы.

 

 

Бизнес-кейс: «Сады Придонья» занимают рынок соков

Принцип изучения потенциальных рыночных ниш хорошо иллюстрируется опытом производителя соков – компании «Сады Придонья». Компания вышла на рынок соков относительно недавно, когда этот рынок был уже полностью сформирован, причем до такой степени, что транснациональные гиганты (PepsiCo, Coca-Cola) уже успели выкупить большинство российских компаний-производителей (Лебедянский, Мултон, Нидан). Казалось, что на этом рынке уже нет места для новых игроков, тем более такого сравнительно небольшого масштаба, как «Сады Придонья».

Тем не менее компании удалось не только выйти на рынок, но и захватить его существенную долю. В настоящее время «Сады Придонья» приближаются по масштабу к крупным федеральным игрокам. Даже во время кризиса, когда общие продажи соков в стране упали на 14%, компания продемонстрировала рост выручки на 45%.

Секрет успеха компании состоял именно в выявлении рыночных ниш, которым другие участники рынка уделяли недостаточное внимание. Прежде всего «Сады Придонья» сделали акцент на производстве и продвижении недорогого и качественного детского питания на основе фруктов. Успех в этом сегменте обусловлен выбором правильной ценовой политики, адекватным позиционированием и высоким качеством продукции. В результате компания заняла 13% всего российского рынка детских соков.

 

Выбор рынка детских соков не случаен. По результатам маркетинговых исследований, в 2006 году, когда в компании принималось решение о приоритетных направлениях развития, было выявлено, что годовой прирост рынка детских соков составлял 40%, а обычных соков – лишь 10%. Очевидно, потенциал детских соков был существенно выше. Кроме того, и маржа (заложенный в цену доход производителя за вычетом себестоимости) в сегменте детских соков была выше, чем для обычных соков (у Вимм-Билль-Дана 48% против 39,7% для обычных соков).