• Главная
• О журнале
  • О журнале
  • Распространение
  • Редакционный совет
  • Редакция
  • Рубрики
  • Список рецензентов статей
  • Правила рецензирования
  • Авторы
  • Russian Logistics Journal
• Новости
  • Календарь мероприятий
  • Размещение пресс-релизов
  • Новости логистики
• Подписка
  • Подписка через агентства
  • Редакционная подписка
  • Электронная рассылка
• Реклама
  • Реклама в журнале
  • Реклама на сайте
• Архив
• Контакты

Интервью с А.Ю. Матвеевым, начальником корпуса по комплектации и отгрузке запасных частей ООО «АвтоЗапчасть КАМАЗ»

   Год назад, в октябре 2012 года, была завершена комплексная модернизация складской инфраструктуры ООО «АвтоЗапчасть КАМАЗ». В ходе проекта была внедрена автоматизированная система управления на центральном складе компании площадью более 55000 кв.м. и произведено тиражирование системы Manhattan SCALE на региональные склады холдинга. Центральный склад «АвтоЗапчасть КАМАЗ» обладает сложной топологией и большим количеством технологических зон, что обусловлено широтой номенклатурного ряда, насчитывающего порядка 30000 SKU, особенностями хранения отдельных позиций и наличием специфических складских операций. Реализация проекта позволила ООО «АвтоЗапчасть КАМАЗ» обеспечить необходимые качественные и количественные параметры успешной работы в условиях активного роста грузопереработки.
На вопросы ответил Александр Матвеев, начальник корпуса по комплектации и отгрузке запасных частей ООО «АвтоЗапчасть КАМАЗ», который принимал непосредственное участие в этом масштабном проекте.
- Александр Юрьевич, вспоминая события почти двухлетней давности, что послужило предпосылками к началу проекта в ООО «АвтоЗапчасть КАМАЗ»?
   Начнем с того, что продажа запчастей – одно из основных направлений бизнеса ОАО «КАМАЗ», поэтому ключевыми задачами компании «АвтоЗапчасть КАМАЗ» является максимально оперативное и качественное удовлетворение потребности дилеров в запасных частях. Выполнение графиков отгрузки, строгое соблюдение комплектности заказов при минимальной себестоимости обслуживания всей логистической цепочки стали необходимыми условиями для реализации плана дальнейшего развития бизнеса ОАО «КАМАЗ». В следствие этого встал вопрос о комплексной модернизации складской сети, изменении складских операций, переходе работы склада на качественно новый уровень. Это понимание было у руководства, этого требовала и складская инфраструктура. Кроме того, на момент принятия решения о модернизации складов ОАО «АвтоЗапчасть КАМАЗ» существующая технология работы склада уже была максимально оптимизирована и для дальнейшего повышения эффективности процессов требовалось ни что иное, как автоматизация складских процессов.
- В чем заключался проект модернизации складской инфраструктуры? Какие задачи приходилось решать в рамках проекта?
   Программа модернизации складской инфраструктуры состояла из ряда проектов, которые были очень интересны с технической и управленческой точки зрения. Наряду с безусловным выполнением плановых показателей по отгрузке приходилось контактировать сразу с несколькими подрядчиками по разным типам работ (проектные, строительные работы, ИТ-интеграция, оборудование) и, что очень важно, координировать их работу таким образом, чтобы реализация одного этапа четко соответствовала началу следующего. Строительно-монтажные и ремонтные работы, закупка стеллажного и специализированного оборудования, напольной техники, внедрение системы управления складом – все было регламентировано и требовало тщательного контроля. Результат работы на каждом этапе должен был обеспечить выполнение единой глобальной задачи - выход работы склада на ключевые показатели эффективности.
   Нам удалось полностью переоборудовать центральный склад  не останавливая работу ни на один час: сделаны наливные полы, модернизировано освещение, закуплена новая напольная техника (ричтраки, штабелёры), установлены вертикальные лифты, приобретено специализированное оборудование для автоматизации складских процессов (Wi-Fi роутеры, терминалы сбора данных, принтеры для печати этикеток и пр.).
   Уникальность данного проекта состояла в многообразии технических решений. Мы постоянно сталкивались с проблемами, требующими неординарного решения. Была полностью пересмотрена организация складской логистики и перепланированы все зоны склада. В результате разработана абсолютно новая для нас складская технология, которая стала возможна благодаря использованию современной WMS с широкими функциональными возможностями. Большую роль в проекте сыграл уровень подготовки команды внедрения: специалисты «КОРУС Консалтинг» с поразительной самоотдачей и вовлеченностью в проект, находили новые нестандартные и вместе с тем эффективные решения, выходящие за пределы рамок проекта, что во многом обеспечило успешное завершение проекта.
- Популярно мнение, что западные ИТ-решения не всегда соответствуют требованиям российского бизнеса. Тем не менее ОАО «КАМАЗ» остановило выбор на системе управления складом международного производителя. Каким образом осуществлялся выбор системы управления складом?
   На момент выбора решения нами были разработаны четкие требования к WMS, где описывались все процессы, логика и алгоритмы выполнения складских операций подлежащие автоматизации. Поэтому выбор системы управления складом происходил согласно определенным и порой специфическим требованиям, которые были ранжированы по степени значимости. Будущая система должна была удовлетворять ряду критериев: автоматизация всех основных складских процессов, в том числе таких специальных, как консервация и упаковка при приемке, возможность интеграции с учетной системой «1С» и с системами механизированного хранения. Был крайне важен и потенциал системы, функциональный задел, стабильность решения как с технической точки зрения, так и с точки зрения поддержки производителя. Мы провели тщательный мониторинг поставщиков WMS-решений, принимая во внимание такие критерии, как опыт разработчика, функциональные и технологические возможности решений, отзывы и результаты внедрений системы на складах подобного масштаба и соответствующего уровня сложности складских операций и даже показатели надёжности поставщика. Вопрос стоимости, естественно, также имел значение, но только в совокупности с возможностями решения. Проводился тендер, в котором рассматривались несколько западных и отечественных продуктов (в том числе на базе «1С»). Победителем тендера стал отечественный ИТ-интегратор ГК «КОРУС Консалтинг», предложивший западную систему. По сумме баллов таких показателей как стоимость, сроки внедрения,  поставщика и ряд других решение Manhattan SCALE оказалось для нас оптимальным.
   Опасения относительно соответствия и сложности настройки западного решения под требования нашей логистики конечно же были, но ещё на стадии выбора поставщика наши ожидания к системе были задокументированы. Все участники тендера были с ними ознакомлены и осознанно брали на себя обязательства по их выполнению.
- Какие складские процессы подверглись наибольшим изменениям в ходе автоматизации?
   Внедрение WMS на нашем складе характеризуется полнотой автоматизации процессов: практически все операции, выполняемые на складе, управляются либо контролируются системой. Работа нашего складского комплекса существенно отличается от работы других крупных распределительных центров. Чрезвычайно широкая ассортиментная группа товаров - буквально от гайки до кабины в сборе - и каждой группе товаров, распределённой по весогабаритным характеристикам, соответствует свой оптимальный технологический процесс размещения, хранения и отбора. Серьёзной задачей было решение технических проблем, связанных с размещением негабаритных товаров, так называемых «ugly items». Например, размещение кабин для а/м КАМАZ на стеллажи в четыре яруса. И обратная ситуация - организация зоны хранения мелкоштучного товара при дефиците площади и необходимости осуществлять отборы с очень высокой интенсивностью операций. Пришлось частично перестроить существующий склад механизированного хранения, синхронизировать работу всех зон, поменять алгоритмы выполнения операций. В результате мы закупили автоматизированные лифты для хранения мелкоштучного товара, комбилифты для обслуживания зоны стеллажного хранения кабин, высотные стеллажи (до 12 метров) и ричтраки с увеличенной высотой мачты для зоны хранения товаров  с высокой оборачиваемостью.
- Как отнеслись сотрудники склада к внедрению системы с «западной логикой»? 
   На момент внедрения WMS мы использовали несколько систем: в первую очередь, «1С: УПП» и несколько «самописных» систем для решения локальных задач. У нас не было такого понятия как «западная логика», была необходимость 100% перестройки всех технологических процессов склада. Как вы понимаете, это по сути обнуляет наработанный годами опыт работы всего складского коллектива при том, что вся нагрузка по реализации перехода работы склада на «новый лад» ложится на тех же сотрудников - команду внедрения. Несмотря на опасения руководства насчет массового отказа сотрудников обучаться работе с новым оборудованием, в новой системе, коллектив положительно отнесся к внедрению WMS. Опасения были связаны прежде всего с человеческим фактором. Дело в том, что большинство сотрудников склада на нашем предприятии - женщины, средний возраст которых составляет более 40 лет. Многим из них никогда ранее не приходилось иметь дело даже с компьютером, в то время как основным инструментом на складе, работающем под управлением WMS, является терминал сбора данных, по сути портативный компьютер. Команда внедрения увеличила количество часов, по плану отведенных на обучение пользователей, так как буквально каждый хотел не просто научиться выполнять определенные операции, а пытался понять, как работает система в целом - и после объяснений обязательно перепроверить, а вдруг система «врет». Период стабилизации длился несколько месяцев, но весь коллектив отлично справился с поставленными перед ним задачами. Сейчас мы можем говорить, что по отдельным категориям рабочих эффективность труда повысилась более чем на 30%. Особенно наглядны результаты работы комплектовщиков. На каждом участке комплектации в режиме реального времени отслеживается результат работы сотрудника в течение всей смены: что он уже сделал, что делает сейчас. 
- Часто в ИТ-проектах фигурирует терминология «задачи от бизнеса». Какие задачи стояли перед вами и удалось ли достигнуть желаемых результатов?
   Ещё на этапе подготовки к проекту нами были зафиксированы цели, выраженные в ключевых показателях эффективности складских процессов, нашедших отражение в требованиях к системе. В результате перед нами был список операций, подлежащих автоматизации, с описанием их текущего состояния и зафиксированным планируемым результатом. Среди показателей эффективности помимо показателей отгрузки были заявлены такие критерии, как: снижение трудоёмкости выполняемых работ, повышение пропускной способности склада и оборачиваемости товарных запасов, снижение количества ошибок персонала, повышение прозрачности операций, повышение мотивации персонала и т.д.
   По ряду показателей мы добились отличных результатов. Например, оперативность исполнения заявки наших дилеров на товар теперь выглядит таким образом: если заявка и деньги от дилера поступают утром, то уже вечером того же дня товар будет погружен в транспорт и отправлен клиенту. В особых случаях срок исполнения заявки может быть всего несколько часов. При этом хочу напомнить, что на сегодняшний день мы сотрудничаем с  268 дилерами и  сервисными центрами во всех регионах России и за рубежом, предоставляем запчасти более чем для 40 моделей машин в 1500 комплектациях.
   Работа по исполнению всех плановых показателей проекта нами ещё не завершена – мы продолжаем собирать аналитику, но по предварительным итогам большинство показателей выполнено, либо перевыполнено.
- Какой личный опыт Вы получили в ходе проекта? Чему научились и чтобы Вы посоветовали специалистам в области логистики для успешной реализации проектов модернизации склада?
   Реализация подобного проекта - это колоссальный объём новой информации, создающий плодотворную почву для анализа эффективности принятых решений, выбранных моделей и, конечно же, для понимания ошибок, анализа «что пошло не так». Подобный опыт позволяет развить комплексное видение всех процессов, важное для дальнейшего планирования их изменений. В результате, когда есть четкое понимание и видение ситуации, процесс принятия решений становится более оперативным, а сами решения – более эффективными. 
   На мой взгляд, залог успешной реализации проекта - это единое понимание у каждого участника команды внедрения, каким должен быть результат и какова его роль в проекте. Безусловно, очень важно, чтобы задачи соответствовали уровню и квалификации персонала, соблюдался план работ.